兩年半前，老惠普做出了一個(gè)其發(fā)展史上不尋常的決定：分家。原公司被拆分為兩家獨(dú)立上市的公司：慧與企業(yè)和惠普公司。前者專注于數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、軟件和企業(yè)服務(wù)；后者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)PC及打印機(jī)業(yè)務(wù)。

時(shí)任惠普首席執(zhí)行官的梅格·惠特曼（Meg Whitman）說，分拆后，兩家企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，各自將更多精力集中于細(xì)分業(yè)務(wù)。這樣更有助于幫助惠普重回輝煌。

來自IDC最新數(shù)據(jù)顯示：2018年一季度，惠普公司PC出貨量達(dá)1367．6萬臺(tái)，位居全球首位，比去年同期的1310．8萬臺(tái)增長(zhǎng)4．3％，所占全球市場(chǎng)份額也從去年同期的21．7％增加到22．6％。而排在第二、三名的分別是聯(lián)想、戴爾。

這是惠普自2017年4月PC業(yè)務(wù)反超聯(lián)想、奪回全球PC老大寶座以來，連續(xù)第五個(gè)季度取得的不俗成績(jī)。此前幾年短暫的衰退過后，這家IT巨頭的光輝歲月似乎又回來了。

短短兩年半，專注PC及打印機(jī)業(yè)務(wù)的惠普不僅逆勢(shì)重生，而且正變得“不一樣”。

01“惠普之道”遭遇挑戰(zhàn)

1939年，惠普由比爾·休利特和戴維·帕卡德在美國(guó)加利福尼亞州帕卡德家的車庫(kù)里創(chuàng)建。在PC市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)的時(shí)代，惠普逐漸成長(zhǎng)為全球頂尖的個(gè)人電腦廠商。

在其成長(zhǎng)過程中，作為創(chuàng)始人之一的休利特提出了自己的管理哲學(xué)，也就是流傳業(yè)界已久的“惠普之道”。很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，惠普之道富有魔力地驅(qū)動(dòng)著公司的發(fā)展，也讓惠普文化有著獨(dú)特的內(nèi)涵。

然而，市場(chǎng)是充滿動(dòng)蕩的。

隨著近些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的井噴式發(fā)展，全球個(gè)人電腦和打印機(jī)業(yè)務(wù)的萎縮，也讓這家硅谷出身的老牌科技公司面臨巨大壓力。

要命的是，惠普因?yàn)樵谇靶┠陮?shí)施多次并購(gòu)（包括康柏），體量非常龐大，市場(chǎng)反應(yīng)不靈活。

在分拆前的2015年，惠普全球員工人數(shù)達(dá)20多萬，業(yè)務(wù)基本囊括了與IT相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域，如同一艘“航空母艦”?！盁o論是改變方向還是改變作戰(zhàn)方式，速度都慢很多；而在這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，比別人反應(yīng)慢往往意味著失去很多機(jī)會(huì)。”惠普公司大中華區(qū)人力資源總經(jīng)理徐苗苗在接受《中外管理》采訪時(shí)這樣說道。

顯然，這與“惠普之道”中的核心價(jià)值觀之一，“相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性”已不匹配。

反映到公司內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，導(dǎo)致有些時(shí)候公司不得不為了一些流程或是整個(gè)大局的利益犧牲一些局部的利益。“比如在過去，我們的業(yè)務(wù)利潤(rùn)很大一部分會(huì)投資在云和大數(shù)據(jù)上，但對(duì)于PC和打印產(chǎn)品本身投入的研發(fā)就會(huì)相對(duì)減少。”徐苗苗說，這種戰(zhàn)略傾斜對(duì)企業(yè)發(fā)展造成一定失衡。

同時(shí)作為一個(gè)上市公司，惠普也很難被投資者定義，他們更無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)其未來的增長(zhǎng)潛力。

多年前，惠普對(duì)于自己成為卓越企業(yè)的考量在于兩方面：一是追求不斷成長(zhǎng)和健康的財(cái)務(wù)績(jī)效；二是要以創(chuàng)新的想法做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

但是在2013年，惠普的地位和業(yè)績(jī)?cè)庥鲭p重挑戰(zhàn)。中國(guó)的聯(lián)想在完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)收購(gòu)的10年后拿下全球PC第一，搶了惠普的位子。失守陣地之后，惠普業(yè)績(jī)也一蹶不振。

一家明星企業(yè)走下坡路，更多的可以反映出它沒有跟上快速變化的時(shí)代，以及自身變革的步伐。但顯然，這不是惠普想要的樣子。

02 分拆，一鍵重啟

多方討論、考量之后，2015年11月原惠普正式分拆。市場(chǎng)一度出現(xiàn)了唱衰的聲音：一代IT巨頭是不是沒落了？

從企業(yè)立場(chǎng)看，分拆本身其實(shí)并無好壞之分，只是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重新調(diào)整。

“在之前的年代，很多公司都追求大而全，努力變成多元化的企業(yè)。然而近幾年大家會(huì)發(fā)現(xiàn)多元化、三心二意是行不通的，必須一心一意專注于自己的業(yè)務(wù)。”身為人力資源部門的負(fù)責(zé)人，徐苗苗卻對(duì)公司整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有著更深刻的理解，“因?yàn)槭袌?chǎng)的變化實(shí)在太快，如果不專注是無法了解市場(chǎng)變化的?！?/p>

而拆分后，可以讓公司更加專注，反應(yīng)更迅速，“有更大的靈活性來應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)”。

現(xiàn)在的惠普，主營(yíng)業(yè)務(wù)僅剩電腦、打印機(jī)和3D打印，以及與之相關(guān)的解決方案。這樣一來，反映到市場(chǎng)層面，“我們會(huì)更善于傾聽客戶的聲音，使我們的產(chǎn)品更能反映客戶的需求；同時(shí)公司有更多的資源可以投入在PC和打印產(chǎn)品本身的研發(fā)上，形成正向的良性循環(huán)?！毙烀缑缯f。

業(yè)務(wù)被清晰地劃分后，當(dāng)初的大多數(shù)員工去了慧與工作，留在惠普的員工僅為原來的1／4。到今天，惠普在中國(guó)有7000名員工，其中90后占到1／3，他們的平均年齡為32歲。相較于其他外企，這是一個(gè)比較年輕的組織。

“整個(gè)公司變得年輕化，重新?lián)碛袆?chuàng)業(yè)的激情與活力?！毙烀缑缬H歷公司分拆過程后的最大體會(huì)，就是整個(gè)公司幾乎被“一鍵重啟”，完全進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏。

新任CEO提出了一個(gè)對(duì)于惠普而言“不可思議”的愿景：要做全球最大的“創(chuàng)業(yè)公司”！一開始，包括徐苗苗在內(nèi)，很多員工不理解、不適應(yīng)，甚至有些迷茫：新惠普的未來會(huì)怎樣？

但是兩年前的這個(gè)疑慮，已經(jīng)隨著公司轉(zhuǎn)型的腳步逐漸消解。

事實(shí)上，“選擇留下來的人也都是一群有著很強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神的人?！毙烀缑缯f，不僅僅因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)年輕，更重要的是價(jià)值觀的認(rèn)同。

惠普，曾經(jīng)是引領(lǐng)“硅谷創(chuàng)業(yè)”的鼻祖。現(xiàn)在，它又要重拾當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)勁頭了。

03 瘦身，輕裝上陣

為了匹配公司轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)也必然跟著變化，才能適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求。

早在1960年代，惠普通過兼并取得了迅速的壯大，并向多元化發(fā)展，而為避免機(jī)構(gòu)臃腫，那時(shí)的惠普采取了分散經(jīng)營(yíng)的策略：通過建立一系列分部，進(jìn)一步明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，提高效率，每個(gè)分部獨(dú)立地負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售，以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。

而這一次，則截然不同。

一分為二后，“新惠普”開始根據(jù)自身業(yè)務(wù)模式，在去掉“歷史包袱”的前提下，重新設(shè)計(jì)了更為簡(jiǎn)單、扁平的組織架構(gòu)。徐苗苗說，所有的部門都至少減少一層管理層，砍掉一些冗余的職位，“這樣的好處是幫助我們把更好的資源前置到一線?！?/p>

現(xiàn)在，對(duì)于員工來說，很多人會(huì)出現(xiàn)在一個(gè)崗位上同時(shí)擔(dān)任幾個(gè)崗位的工作的情況，不僅要做不同的事，而且還會(huì)做以前沒有做過的事。這時(shí)候，公司會(huì)告訴員工：我們必須打破陳規(guī)，所有人不再以“原來怎么做”為準(zhǔn)，而是“怎么做才是正確的”。

兩年多來，人力資源部門、各級(jí)經(jīng)理層投入最多的，就是幫助員工建立這種認(rèn)知。

“雖然在變革管理當(dāng)中，每個(gè)人作為一個(gè)正常人都會(huì)有擔(dān)憂的情緒，但是我們盡量減少這種情緒的產(chǎn)生，讓員工知道時(shí)間表，知道這個(gè)過程是怎么進(jìn)行的，這是一個(gè)透明的過程?！毙烀缑缣寡裕麄€(gè)過程經(jīng)歷了很多磨合，反復(fù)和員工溝通。

04 建立“成長(zhǎng)型思維”

分拆后的惠普，做了一件大膽的改革：取消績(jī)效評(píng)分。這在績(jī)效主義至上的外企，是極其少見的。

早年間，惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)，可以改變世界。這也是惠普獨(dú)特的車庫(kù)法則的主要精神體現(xiàn)之一。

取消績(jī)效評(píng)分，無疑是一次十分有挑戰(zhàn)性的文化改革?！盁o論是經(jīng)理還是一線員工，抑或是HR，都有各自不同的擔(dān)憂。然而，公司相信這是一件對(duì)的事情?！毙烀缑缯f，“不給任何員工貼標(biāo)簽，不去做員工之間的相互比較，公司更相信每個(gè)員工都有潛能，讓他們和自己比較并能夠不斷的進(jìn)步?！?/p>

對(duì)于新生代員工，不再用打分來衡量一個(gè)人的表現(xiàn)是他們樂于接受的。同時(shí)，他們更愿意追求自我工作的價(jià)值。

取消績(jī)效評(píng)分的背后，有一個(gè)開創(chuàng)性的理論支撐：成長(zhǎng)型思維（growth mindset）。它的核心簡(jiǎn)單說，就是這個(gè)世界上沒有人會(huì)做什么、不會(huì)做什么，或者擅長(zhǎng)什么、不擅長(zhǎng)什么；而更多是我還沒有學(xué)會(huì)而已，或者我還在不斷學(xué)習(xí)，所以我還有成長(zhǎng)空間。

公司更希望，關(guān)注員工明天比今天做得更好，每一天都在成長(zhǎng)、進(jìn)步，這比傳統(tǒng)的打分制更具有激勵(lì)意義。

“企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變很多時(shí)候是基于思維的轉(zhuǎn)變。”徐苗苗坦率地說，為了讓這個(gè)變革更順暢，必須有賴于直線經(jīng)理與下屬的溝通。這種情況下，“領(lǐng)導(dǎo)層從原來的管理式變成伙伴式，更加注重coaching（輔導(dǎo)）而不是instruction（指導(dǎo)）?！?/p>

惠普之道中的另一個(gè)核心價(jià)值觀是：對(duì)人的尊重。而今，它又多了一層含義：通過更多溝通，賦能于員工。

徐苗苗說，在過去的一年中，無論是集體的溝通會(huì)，或是培訓(xùn)課程，抑或是HR和業(yè)務(wù)部門的溝通，公司都在多維度傳遞成長(zhǎng)型思維的含義，讓所有人理解，并能運(yùn)用它指導(dǎo)工作。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：有經(jīng)理吐槽某個(gè)員工表現(xiàn)不好，通過HR“請(qǐng)”他／她“優(yōu)雅地離開”。過去可能照辦，但現(xiàn)在換成了另一種方式，運(yùn)用成長(zhǎng)型思維看待員工，了解員工的問題及專長(zhǎng)所在，及時(shí)調(diào)整其工作內(nèi)容。

為此，“經(jīng)理”的領(lǐng)導(dǎo)力也被重新定義：在過去可能是指揮，下達(dá)“向前沖”的指令，但現(xiàn)在更多的是激勵(lì)。管理層要做到三件事：一、暢想未來，幫助下屬看未來的發(fā)展方向；二、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，幫助員工轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)；三、跟團(tuán)隊(duì)站在一起，同心協(xié)力把事情做到?！澳銜?huì)發(fā)現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)不再是后面推的人，更多的是站在員工旁邊?！毙烀缑缯f。

然而這些不能只“畫餅”，不談結(jié)果。所有激勵(lì)措施，均與績(jī)效制度掛鉤。但是這對(duì)于“重啟”后的惠普，已經(jīng)具有自我革新意義。

總之，改革的本質(zhì)是將管理變?yōu)榧?lì)，領(lǐng)導(dǎo)力變?yōu)槌砷L(zhǎng)型思維。

05 賦能員工創(chuàng)新

拆分后，原惠普首席執(zhí)行官惠特曼成為慧與首席執(zhí)行官，而原分管個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的迪昂·韋斯勒（Dion Weisler）則成為“新惠普”的總裁兼首席執(zhí)行官。

這位新任CEO一上任，就提出了一個(gè)打破邊界的理念：“創(chuàng)無止境”。

在取消績(jī)效評(píng)分的情況下，讓年輕的員工們自覺、自主地去創(chuàng)新，做自己喜歡的項(xiàng)目，達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)也為公司貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，成為了落實(shí)“創(chuàng)無止境”的支撐力。

兩年前，產(chǎn)品部一名員工有一個(gè)很頭疼的現(xiàn)象，就是面對(duì)很多銷售人員問詢產(chǎn)品情況，哪怕一個(gè)小小數(shù)據(jù)，也擋不住每天上百人找他，而他要一一跟銷售人員解答。面對(duì)這個(gè)“麻煩”，這名員工拉上另一個(gè)同事，利用自己的業(yè)余時(shí)間，開發(fā)了一個(gè)小小的應(yīng)用軟件，其用途就是幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以及不同的產(chǎn)品部門，通過這個(gè)軟件分享關(guān)于數(shù)據(jù)方面的需求。

購(gòu)買一個(gè)系統(tǒng)，放在以前需要“特批”，由公司層層許可才能完成，但現(xiàn)在，這名員工主動(dòng)為公司解決了一個(gè)需求。做這件事的初衷并不是為了得到公司表揚(yáng)，但做成以后反而讓自己的工作變得更有意義。

惠普有一個(gè)觀念，對(duì)于公司來說，員工也是公司的“客戶”，只有尊重員工，充分發(fā)揮其創(chuàng)新潛力，才能最大程度地提升公司效率，同時(shí)也有助于搭建積極的企業(yè)文化。而這，正是員工積極主動(dòng)創(chuàng)新的根源。

事實(shí)上，以客戶為中心，基于客戶的反饋提出新的思路、開發(fā)和設(shè)計(jì)出滿足客戶實(shí)際需要的產(chǎn)品——這項(xiàng)“惠普之道”早已經(jīng)是以一貫之的做法。

2017年1月，惠普推出了一款全新的口袋式照片打印機(jī)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機(jī)拍照已經(jīng)成為一種生活方式，不過要將手機(jī)里的照片即時(shí)輸出成品并不太方便。有一種途徑，可以讓愛拍照的人找回紙質(zhì)相片的儀式感，也是一種獨(dú)特需求。

惠普小印 Sprocket就因此而誕生。如肥皂盒般的體型，即時(shí)打印，令市場(chǎng)耳目一新。除此之外，惠普近兩年還推出了數(shù)款創(chuàng)新產(chǎn)品：幽靈筆記本、暢游人、暗影精靈游戲本，以及最新由明星王源代言的“星系列”微邊框輕薄本，一經(jīng)推出，就受到新生代消費(fèi)者的喜愛。

如今，無論是臺(tái)式PC還是筆記本電腦，千篇一律的厚重都已經(jīng)過時(shí)，不再受年輕人歡迎。惠普正在挖掘年輕人的市場(chǎng)，把產(chǎn)品做到更加精致、個(gè)性化，從產(chǎn)品和銷量上均已經(jīng)完成對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略卡位。其中為中國(guó)游戲玩家打造的游戲本，目前在市場(chǎng)上很走俏。

除了繼續(xù)深耕PC和打印機(jī)兩大核心業(yè)務(wù)，惠普還在專注創(chuàng)新于未來市場(chǎng)。近兩年大力發(fā)展的3D打印，將打印速度提高10倍，成本降低至原來的一半；以及研究混合現(xiàn)實(shí)技術(shù)（Blended Reality），都是惠普正在尋求“改變”的目標(biāo)。

惠普真正的“重生”，才剛剛開始……