新年伊始，華為總裁任正非連發(fā)兩封內部郵件，向所有華為人發(fā)出信號：未來的形勢沒有想象中那么樂觀，華為要有過苦日子的準備！

在內部郵件中，任正非提到：＂如果對標沒有價值，就應該裁減和放棄一部分工作。要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來。＂字里行間，透露出華為要精簡人員的決心。

以下為內部郵件全文：

過去公司人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離作戰(zhàn)系統，建立了自我封閉體系，成了落后于業(yè)務發(fā)展需要的體系。

人力資源是主戰(zhàn)部隊的助手，作戰(zhàn)需要資源，人力資源要對資源負責任。

什么是“資源”？

就是優(yōu)秀的員工（各級骨干＋英雄＋領袖），以及合理的作戰(zhàn)隊形。

所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選，其他事務性工作（如簽證、人事……）應該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。

我們要堅持三條管理方針：堅定正確的政策方向、穩(wěn)定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環(huán)境突變的臨時考核機制）。

以前做得好的方面也要繼續(xù)發(fā)揚，使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動，一切向“作戰(zhàn)”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應該消亡。

Ⅰ

以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，當前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績效管理的合理性和規(guī)則性。

人力資源部管規(guī)則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規(guī)則性，這是你們當前的戰(zhàn)略重心。

績效管理有幾個優(yōu)化點：

一是，堅持以責任結果為導向，“產糧食”的結果是可以計算出來的，占比多少，例如70％；

二是，強調戰(zhàn)略貢獻， “增加土地肥力”是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關部門也要投票的，占比多少可以探索，例如30％，這一部分我們目前還做得不好；

三是差異化管理，不做一刀切。

1、組織績效管理與業(yè)務結合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權給各級作戰(zhàn)團隊和他們的干部部去考核。

第一，人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包?？梢愿鶕^去三年該國的薪酬包平均值作為基數，形成薪酬總包的基礎值。

第二，再計算該國的艱苦系數、困難系數，確定調整值；戰(zhàn)爭補貼在戰(zhàn)爭結束了，就要關閉。

第三，再算上整個公司的通貨膨脹系數把這個系數也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關系來計算出膨脹系數），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。

基于薪酬包總值的邊界，授權作戰(zhàn)團隊發(fā)揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。我們要摸索優(yōu)化，例如，終端的26％分配，能否一定五年。

我們一定要堅持貢獻面前人人平等，為價值評價基礎。當然，對貢獻的注釋，可以討論細化與PK。

小國加強了“全科醫(yī)生”隊伍建設，就可以減少人員編制。帶來的效益改進不只是減下來的工資和成本，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價，即使人員調到其他部門，也算是減下來了。

有人問“如果組織經營結果不好，主官有沒有可能會有好的績效結果？”回答是：“肯定沒有！”。

但是這個主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去沖鋒作戰(zhàn)。

例如，李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會發(fā)光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。當然，這個人可能受冤枉了，但既不關“監(jiān)獄”，也不“殺頭”，到戰(zhàn)略預備隊重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰(zhàn)斗。

2、個人績效管理堅持責任結果評價導向，以促進“為客戶創(chuàng)造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優(yōu)化重點。

微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學，值得我們學習：

我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？

你自己做了什么？

你幫助別人或團隊做了什么？

我認為可以作為考評改進的參考標準。在結果中，不要過多強調個人貢獻，就講你對團隊的貢獻，最重要是整個團隊在進步。就像“全營一桿槍”一樣，團隊內可采用絕對考核方式，讓他們的項目經理去分配。

第二，戰(zhàn)略貢獻還包括協同，這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。

當然，主官和普通員工的考核比重應該不一樣，高級主官可能70％是戰(zhàn)略貢獻、30％是當前結果。主官一定要牽引公司前進，領袖就是以戰(zhàn)略方向為中心。如果沒有戰(zhàn)略思維，就不是主官，他可以退成主管，抓事務性的日常工作。

個人評議也有方法論。

比如，我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告，演講的過程中，不僅是在激發(fā)自己，也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實，大家就會發(fā)表意見，評價會更加實事求是。

越開放，越實事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。

又如，每個員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次復盤就是不斷建模，這樣他對自己的正確評價也建立起來了。

3、績效管理不能僵化教條，不能形式化。

第一，考核的絕對化，就是僵化；考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。

所以，績效管理絕對不能搞統一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅持實事求是，我們的考核才能創(chuàng)造出價值來。

為什么我認為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什么不晉升？片面是我們公司需要總講年輕，是教條主義，就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。

過去我們的績效管理過于僵化教條，用一把“篩子”把18萬員工標準化了，基層的活力還沒有完全發(fā)揮出來。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權力，帶來的后果就是更加僵化，因為只有僵化，他才好管理。

第二，績效管理也不能形式化。

以前聽說文員每天都要寫日志，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什么要把精力用來寫日志呢？

當年市場系統要求寫日志，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日志來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活。

隨著代表處的組織建設越來越完善，我們不強調寫日記，而強調要寫案例、寫認識。過去看不見，所以要求寫日志；現在看得見，為什么也要寫？這就是浪費了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”。

當然，雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創(chuàng)新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現在我們就是要在不混亂的基礎上，增加活力。

Ⅱ

將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。

我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發(fā)活力，加強團隊協作。

個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。

“末位淘汰制”是我發(fā)明的，我年輕時看到西點軍?？己酥贫群芎茫驮谖覀児救鎸嵭?，早期發(fā)揮了作用，但后來這個機制越走越僵化?，F在我們要改變一下，允許一部分部門可以采用絕對考核制，但是要逐步推行，不急于大規(guī)模變化。

有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。

1、我們要把職員系統單列出來，走絕對考核的道路。

職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，干什么考什么。更不需要考核對于公司戰(zhàn)略的理解，泛戰(zhàn)略考核是對人力的浪費。

職員體系要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州，但都是無接觸的監(jiān)管，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作。

主官對發(fā)出的命令承擔決策責任，職員對命令執(zhí)行的符合度承擔責任，而不是對結果負責，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金占用，二是增加了人力編制，沒有必要。

相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什么必須要打C？有些部門每個人都干得好，還提心吊膽，不知道今年的C會落到誰頭上；有些本來很優(yōu)秀的員工，生完小孩回來沒有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰(zhàn)部隊，為什么要這么大的新陳代謝？

我們不能為了僵化地在擠掉一個人，搞得每天都人人自危。

海外有位炊事員每月總收入3萬多元，他在那里干了14年，盡心盡責，做飯真的好吃。我們鼓勵這樣，如果給炊事員相對考核，能考出“將軍”來嗎？考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料，這就是人力的浪費。

2、專家要循環(huán)成長，不斷考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。

如果想做專家，那你就去“烙餅”，反復考，毫不留情，專家一定要保持貢獻增值。如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。

專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊伍，考核只有一個達標線，但沒有僵化的淘汰額度。

3、將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。

行政干部一定要珍惜機會、盡心擔責，每年必須要淘汰一部分行政干部到戰(zhàn)略預備隊去，重新找崗位。如果到內部人才市場，18級的干部只能再找到17級的崗位，那職級就降到17級，工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會，不能去混，這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業(yè)。

Ⅲ

人力資源體系要不忘初心，敢于自我改革和隊伍“換血”。

謀定思動，先試點改良，后分享擴展，用2－3年來逐步調整。

未來3－5年我們強調要練內功，加強內部改革，一定要讓整個改革和業(yè)務融合起來，一定要將作戰(zhàn)的權力和運作重心下沉。

首先從人力資源部自我改革開始，加強“經線”管理的同時，也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了，再去改別人。但要謀定思動、逐步調整，避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。

1、人力資源改革先抓幾個試點，防止運動式的大變革。

我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點，進行解剖，不惜派重兵去。

林彪當軍委主席以后，在一個連隊待了半年，做什么？研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理發(fā)員干什么，墻上掛鉤要有幾個；一個班應該有幾個人，配置的武器是什么……。做出白皮書以后，才到北京召開中央軍委工作會議，三個人一個組，四個組一個班，三個班一個排，三個排一個連，三個連編成一個營，三個營編成一個團，三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場，養(yǎng)馬來建立中國軍隊，這就是深入基層調研的搞改革。六七十年代軍隊也是最好的。

2、人力資源體系要率先自我革命，從而去團結所有人，形成公司的價值體系，帶動整個公司革命。

第一，人力資源內部首先要加強基礎模板考核。

我們一定掌握好工具再去管理，例如學會用螺絲刀才去做電工；學會扳手才去做管道工；學會用錘子才能去做鉚工……。人力資源干部、干部部的干部不會用模板，那就是只會喊口號。

其實我們人力資源有很多好模板，所有HR都要學習，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應用的問題，不等于模板是錯誤的。如果不掌握模板就去考評，純粹是糊涂官論糊涂事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評，領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。

第二，HR為業(yè)務服務，是業(yè)務部門的助手，必須要理解所服務的業(yè)務特點和實操場景。

翻譯部為了自己翻譯得更準確，周末就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什么不能走到這一步呢？我去海外代表處調研，發(fā)現大多數HR都沒去過站點，周末也沒去過。關起門來HR有什么價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎么能新生呢？

第三，人力資源隊伍不能封閉自我循環(huán)，要打開邊界。

除了通過內部考核選拔出優(yōu)秀HR，還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵公司內部優(yōu)秀員工毛遂自薦。對于考核暫時不合格的HR，如果還想繼續(xù)上崗，要盡快去自學補課，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達標。

Ⅳ

改進面試方法，不拘一格獲取優(yōu)質人才；

建立適用不同場景的人才內部流動機制，按貢獻管理好個人職級評定。

1、關于招聘調配

第一，現在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學習。

每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告，而且要經過五輪面試。每個人都有不同的優(yōu)點，我們不能簡單拿個標準篩子去評價。面試后當場決定結果，包括薪酬，他不接受，還可以協商，聽應聘者的申辯。

第二，隨著業(yè)務規(guī)模增長，適當的人力增長是允許，也不要過于僵化。

比如，對于優(yōu)秀留學生，在當前新的人才轉移時期，可以拿出特招指標來專門審批；對于優(yōu)秀外包員工，今年可以適當給與指標，從外包員工中錄用一部分（3000名）優(yōu)秀人員；對于高端人才招聘，不受指標限制。

我與北俄羅斯科學院長會面時，他帶來了一位很厲害的激光科學家，兩個月以后，美國航天航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續(xù)，這就是美國對人才的獲取政策。

目前華為公司的人才獲取政策還比較落后，我們要積極改進。

2、關于人員流動

第一，人員合理流動是必需的。

這項工作將來應該是人力資源和總干部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口，高級干部要服從分配。

對于整個流動的政策、原則、規(guī)則，由人力資源部和總干部部共同制定，以人力資源部為主；加強少量干部的流動環(huán)節(jié)，總干部部要發(fā)揮起作用來。

我們要允許自由流動，人流動起來，才能發(fā)揮他的個人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態(tài)。在流動過程中，可以找到他能最大程度發(fā)揮作用的崗位，可能就會在那里留下來努力奮斗。其實員工最容易轉換工作內容的時期，是參加工作的前幾年，這時要對標找到自己的貢獻機會點，而當他上升到一定程度以后，轉換就比較困難了。

第二，我們也要堅持實事求是，有些地區(qū)不要過分強調干部流動，可以原地提升前線作戰(zhàn)單位的職級和待遇。

比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的，但職業(yè)通道就在這個地方，進行評定，不適合橫向比對。所以，為什么不在西藏實行高職級制度呢？就像合同場景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動到其他地區(qū)，給他高職級和相應待遇。當然他也可以轉到德國學習一、兩年，不參加考核，能力提升后回來，這樣幾個人就能守住了一個西藏。西藏地方很大、站點很少，減少了總編制，總成本還降低了。

3、關于職級管理

第一，我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。

我們應該對歷史的功臣給予肯定，不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。但是員工也不能以功臣自居，然后“藏”在某個職級當“南郭先生”，為什么不可以回家去看書呢？學好了再回來應聘，二進宮嘛。我們要不斷去測評優(yōu)秀員工的績效以及持續(xù)貢獻的能力，快速使用他。

第二，員工的薪酬回報并不完全與他擔任崗位的職級對應。

比如13級的員工干得好，他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好，還學習提升快，持續(xù)的提升自己的管理能力，那么他可能就會有承擔更重要責任的機會，個人職級就可能得到提升，走將軍之路；這樣他的工資高了，獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力，那么他也已經獲得了原崗位上的優(yōu)厚獎金了。

4、關于領袖

第一，明確“先有雞，后有蛋”這個政策。

每個新業(yè)務要立項，首先要找到合適的業(yè)務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的，不容易找得到。對于一把手，關鍵看帶領業(yè)務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。

第二，在收購外部技術公司時，公司已明確要求千萬不能辭退創(chuàng)始人。

以前收購公司的創(chuàng)始人，可以再去談談能不能返聘。將來把這二、三十個人組合起來，加入到柏拉圖研究院，這些人雖然技術不一定很精，但是創(chuàng)新思維很厲害，能抓住時代的脈搏，與他們“喝咖啡”，就會產生思想沖撞。

Ⅰ

我們要對未來經濟形勢有正確判斷，掌握命脈，不要帶有盲目性。

所有工作都要對準“多產糧食”和“增加土地肥力”。

未來幾年，整個大形勢應該沒有想象中那么樂觀，我們要有過苦日子的準備，對經濟形勢做出正確估計。

比如，5G不可能像4G一樣勢如破竹，它可能是東爆一個“地雷”，西爆一個“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我們可要養(yǎng)活18萬員工，每年的工資、薪酬、股票分紅超過300億美金。如果沒有產生這么多糧食，如何拿錢來分？

在當前形勢下，我們應該怎么辦？

每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力，如果對標沒有價值，就應該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來。

第一，業(yè)軟的改革是成功的，目前業(yè)軟產品線開始盈利，我們應該對一些留崗和轉崗的優(yōu)秀人員進行表彰。如果沒有業(yè)軟的整改，就沒有今天終端的輝煌，也沒有云業(yè)務的曙光。

南京研究所調整了9000人，當時上海戰(zhàn)略務虛會議提出，對第一批調整出去的人員先漲一等工資，但是絕大多數人沒有等到漲工資，就提著“槍”沖“上甘嶺”去了，也許他們有些是英雄，我們不知道，寂寞英雄是偉大的英雄。

業(yè)軟留下了一部分人繼續(xù)艱苦奮斗，這些人也是偉大的英雄，需要好好表彰。人力資源部要手下開恩，今年他們賺錢了，能不能給他們多發(fā)一些獎金？

我曾說過，野戰(zhàn)軍大軍南下的時候，不能忘了江南游擊隊，江南游擊隊大多數是敵后作戰(zhàn)，地下黨大多數活躍在高層，他們有建立和管理城市的經驗。以此比喻，在整改過程中，我們也有很多人是了不起的。

前三十年我們過得太順利，處在一個戰(zhàn)略擴張階段，組織惡性擴張，是否所有地方都是有效的，我們要審視。

你們管干部、管資源建設，要深思哪些地方應該怎么做。

面對現實困境，為了全局性勝利，未來我們還需要做一些組織的精簡，每個精簡的組織都要有正確心態(tài)，向業(yè)軟學習。

被整改都會有情緒，但是不能整改一個垮一個，所以我們要對整改進行正面鼓勵，一定要化消極因素為積極因素。紀念業(yè)軟被裁掉的、轉崗成功或留下艱苦奮斗的人，才能為我們將來整改隊伍留下正面的評價。

第二，大家不要歧視編余的員工，編余是領導的責任，不在于員工。

領導要編制一支“紅軍”組織上戰(zhàn)場，結果那個地方沒有作戰(zhàn)任務，自然萎縮。所以，對于編余員工，我們要有妥善安置。

我曾在GTS講話，我們現在使用先進工具和先進方法，但是要避免過度裁員。

產品的生命周期管理的人員是寶貴財富，將來可以應用到我們的新產品來。新產品認識到生命周期管理的規(guī)律，在早期就采納這些規(guī)律，是否會更好一些？比如，如果我們把80歲的經驗帶給青少年，讓他們在早期就明白要好好學習、鍛煉身體，那就不一樣了，用十幾年的努力，帶來一輩子的幸福。

第三，重視質量的建設，這個“質量”不是指交付，而是以財務為中心，重視財務指標，重視財務貢獻。

現在每個地區(qū)的口號很多，但是財務指標怎么樣？我們經常講總體貢獻量，能不能講人均貢獻量？

前段時間我們打擊造假，處分干部，各級整改，還是有成效的，至少我們今天還能坐在這里安心開會。

Ⅱ

我們要“過河”，“船”和“橋”是最重要的。

人力資源崗位和干部管理崗位首先要苦練內功，強調專業(yè)性。

我們要“過河”，不能說“打過長江去”，船呢？

金門戰(zhàn)役，解放軍全軍覆沒，實際就是因為沒船了。第一批船開過去，登陸時剛好遇到退潮，船擱淺在灘上，國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了，所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此，過河最重要的是船和橋。

第一，人力資源系統和干部系統最重要是34個人力資源模塊，所有人員都要努力學習，有效掌握以后才有了工具。

大家都知道，必須要會螺絲刀才能做電工，必須要會扳手才能管道工，必須要會掄錘子才能做鉚工，如果沒有工具，拿手去拍鋼板，能拍出輪船來嗎？因此，你們要善于掌握工具，用工具幫助主戰(zhàn)部隊解決干部體系的建設和考核體系的建設。

人力資源有34個模塊，每個模塊先出一個“單板王”，至少就有34個；將來每個模塊至少3－5個單板王，那就產生了100－200名“?？漆t(yī)生”；然后對于能將3－5個模塊用得好叫“全科醫(yī)生”，再產生200－300名。那么，將來人力資源就能有500－600名真正的明白人，我們這個體系就強大了。

所以現在“考軍長”就是逼迫大家學習，我們認為專家不夠，那就增加專家的數量，也歡迎外來的專家。

華為在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”，從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的，當公司走向十幾萬人的規(guī)模時，發(fā)現“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，這個時候更加強調人力資源的專業(yè)性。

第二，我們開始試行對相關類別的員工進行考試，督促大家學習。

我主張開卷，模板全公開，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理。如果只是“書法家”，不叫理解，如果能抄出一個邏輯來，那就證明你對內容有理解了。

你們討論一個小小變革時，還可以分別扮演員工、系統部、代表處、地區(qū)部、公司職能部門、董事會……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。

這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升，爭吵總會有妥協，將來就能達成共識來實施。

第三，先進工具是否可以改革？可以，但是你首先學明白、講透，甚至能講得比大學教授還好。

謀定而后動，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，為什么不可以改呢？但是，現在是否還有很多人沒有掌握工具？

如果只是利用權力去管干部，不一定能管好，管不好，別人就不服氣。那么可以采用做學術報告的方式，公開演講，讓大家來點贊。

“考軍長”也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻，對周邊也要做貢獻，戰(zhàn)略肥力需要多方面產生。公開辯論，對事不對人。

人生精華可能只有一點點，大家來PK的過程中，其實是渾身卯足勁來談“價值體系”。我們需要的是“價值”，而不是要價值“觀”，時間長了就能摸索出規(guī)律，使我們的價值評價合符真實。

華為公司能走到今天，與內部開放有很大關系。

為什么我們要公開職級、公開績效？為了給你們多漲點錢，又擔心漲錯了。

如果有人說要隱私保護，那你降低職級，不就保護了嗎？如果你職級低，還在努力工作，給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經濟，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上，我們在考核體系不主張這個方式。

所以，大家一定要總結我們從西方引進的這些模塊，可能它們還不夠先進，可以改良，但是需要你們明白以后才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。

Ⅲ

在貢獻面前人人平等，導向沖鋒，讓組織充滿活力。

第一，在貢獻面前要做到人人平等，就會精簡一些長期不需要的環(huán)節(jié)，才能導向一支隊伍向沖鋒建設。

“貢獻”，可以去細化，可以去解釋。戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)有戰(zhàn)略評價體系，來解決戰(zhàn)略成長問題。

我們之所以提出榮耀的提成機制，是因為當年榮耀追求技術榮耀感，不愿意做低端。為了鼓勵他們，我們提出“按臺數提成，不按銷售金額”，越低端的產品提成越高，這樣促使他們愿意去防守喜馬拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞。

集團把獎金包分給終端，終端自己聚焦去解決內部的分配關系和戰(zhàn)略平衡關系。我們要簡化集團和子公司授權方案，逐漸確定一個原則，長期有效。

第二，建立組織，導向沖鋒。

如果用5－10年完成內部更新迭代機制，華為就可能活下來。這就回到上海會議的兩句話“方向要大致正確，組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發(fā)有為，還有誰能阻擋我們？

不要認為全世界都有好的商業(yè)模式，唯獨華為沒有？

我們的分配機制有世界領先水平，它是用幾十年疊加才能形成，不是一朝一夕可以實現的。

雖然我們的機制還不夠優(yōu)化，逐步去改良就行。獲取分享制，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來者就會保持沖鋒的干勁。

而且人工智能化以后，人越來越少，“餅”越來越大，我們是吃苦過來的，他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望，只要我們建好內部機制，就會有迭代更新，一層層沖鋒。

所以，如何把英雄選出來，如何把領袖選出來，如何把沖鋒的隊伍評價好，讓大家都去積極作戰(zhàn)，擔負起這個責任來，最重要的就是你們。

Ⅳ

郭平：主題詞是“練內功”

有四個意見請大家思考。在十月預算大會上，我提到華為整個姿態(tài)應該是把拳頭握緊練內功，對于干部管理，一個主題詞也是“練內功”。

第一，干部管理不要缺位，基礎工作要做扎實，不要總談高大上。

據我所知，有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公，也有研發(fā)的小蘿卜頭在外面開公司，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司干活，基礎的現場管理、干部管理的功能到哪里去了？不僅是銷售、研發(fā)，各個環(huán)節(jié)都有。不能說這是一個普遍現象，但是不幸的都被我們抓到了，作為各級干部管理部門，你們承擔什么責任？所以，不要總談什么高大上，先做好基礎性工作，每個人在自己的崗位上才能談貢獻。主官不在自己的崗位，如何打仗？這種事為什么會發(fā)生？你們干部管理先要想好第一個問題。

第二，干部管理是主官的助手，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時候，還需要有全面視角來做事。

比如，有多少層級壓在員工頭上？我們要從基層員工的角度來看，上面到底有多少重天，每重天有什么獨特價值？干部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT，所有的權力都在一層，那么設立這么多層級做什么？開七、八層會？

第三，無論是干部管理崗位還是人力資源崗位，要做好這個工作，不能僅憑著熱情，都要求具有專業(yè)技能，要利用人力資源34個模塊來支撐業(yè)務成功。

就像任總所說的“要有橋和船來過河”，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業(yè)屬性的工作，希望干部管理部門能夠重拾專業(yè)的尊嚴，既要懂業(yè)務，也要懂人、懂干部管理、懂人力資源專業(yè)模塊。

第四，干部管理和人力資源管理，要解決公司的導向。

人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業(yè)務的健康發(fā)展負責任，你們作為干部部部長在制定政策的時候，除了考慮自身利益，也需要理解做這些事情的大背景。