我對(duì)百貨、購(gòu)物中心、超市、母嬰、家具、電器等專業(yè)店的O2O全渠道進(jìn)行描述，因篇幅有限，品牌商的全渠道以后另外開篇。
希望，大家對(duì)全渠道實(shí)施有個(gè)大概了解，不僅僅是業(yè)務(wù)層面的，更需要關(guān)注人。唯有人才，全渠道才能實(shí)施成功。
1、 全渠道的本質(zhì)是什么
全渠道本質(zhì)是對(duì)中國(guó)零售的一場(chǎng)大變革，不僅僅是對(duì)實(shí)體零售的變革，也是對(duì)電商的變革。
用不著懷疑，歷史已多次演繹。
大變革，就是行業(yè)的大變局。
大變革，不換思維就換腦袋。
2016年全渠道勢(shì)在必行！
2、渠道商為什么要做全渠道
渠道商需要解決一個(gè)核心運(yùn)營(yíng)問(wèn)題：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。這對(duì)線下渠道商特別重要，對(duì)優(yōu)化商品動(dòng)銷率、店鋪經(jīng)營(yíng)面積、營(yíng)業(yè)人員等都有好處。一個(gè)線上的總店(大而全商品)，N個(gè)線下的終端門店(盡量少而精商品)，就是最有效率的組合方式，比較完美的解決商品、店鋪、用戶、服務(wù)等整體問(wèn)題。
舉一個(gè)超市業(yè)態(tài)的例子，做一個(gè)線上的總店(所有商品)，A個(gè)線下的超級(jí)大賣場(chǎng)，B個(gè)社區(qū)超市。社區(qū)超市做少而精的、動(dòng)銷率高的商品，關(guān)鍵是圈住用戶，用戶想買更多的商品，可以引導(dǎo)到網(wǎng)上總店購(gòu)買。
全渠道有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是所有終端可以賣一盤貨！
這對(duì)提高實(shí)體門店坪效、降低門店選址難度、提高人均效率都大有好處。
渠道商必須做全渠道，不然就會(huì)被慢慢干掉，這符合降維攻擊理論。
天貓如果不涉及全渠道，那就有慢慢被干掉。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業(yè)模式會(huì)被逐步淘汰。
京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等都是如此！
線下的百貨、超市、專營(yíng)店也都是如此！
真的不是嚇唬人，云陽(yáng)子用一個(gè)形象的比喻來(lái)描述：實(shí)體零售像陸軍，網(wǎng)上零售像空軍，各有優(yōu)劣；全渠道就是陸空聯(lián)合作戰(zhàn)，可以集團(tuán)軍進(jìn)攻，可以斬首行動(dòng)，進(jìn)攻多樣化，而且有效率。
3、全渠道對(duì)品牌商的影響
再次回顧一下，全渠道的定義：線上終端與線下終端的融合。從定義能很明顯的看出，目前線上終端與線下終端是不融合的；線上終端是品牌商的，線下終端是加盟商的，兩者經(jīng)常打架。
舉一個(gè)真實(shí)的例子，某知名家電品牌，以前只有線下渠道，終端由代理商、經(jīng)銷商負(fù)責(zé)；現(xiàn)在有了線上渠道，終端由品牌商直供。特供款讓線下終端苦不堪言，同款同價(jià)政策讓線上終端又叫苦連天，因?yàn)榫€下終端經(jīng)常直接降價(jià)，雖然有查價(jià)員。結(jié)果是逼著幾百家經(jīng)銷商集體造反，這可能會(huì)是家電領(lǐng)域的普遍矛盾。
全渠道對(duì)品牌商的影響，最為核心的是加盟分銷體系的變革。這里涉及了線下加盟與線上分銷，實(shí)庫(kù)與虛庫(kù)、促銷與平銷、服務(wù)協(xié)同、利益分配等運(yùn)營(yíng)方式的變革。
“消費(fèi)側(cè)改革”可以帶動(dòng)“供給側(cè)改革”，這是一味治療中國(guó)經(jīng)濟(jì)困境的良藥。因此，快速供應(yīng)鏈的變革也是重點(diǎn)，這會(huì)帶動(dòng)工業(yè)、農(nóng)業(yè)等生產(chǎn)方式的變革。最近的一個(gè)實(shí)例，復(fù)星將協(xié)助紅領(lǐng)推進(jìn)“柔性生產(chǎn)全套解決方案”在各行業(yè)落地，并將追加投資至30億元，著力推進(jìn)中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
4、購(gòu)物中心的全渠道案例
這個(gè)領(lǐng)域，目前只有3個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
一個(gè)萬(wàn)達(dá)，一個(gè)阿里，一個(gè)微信。
一個(gè)線下商業(yè)地產(chǎn)，一個(gè)線上商業(yè)地產(chǎn)，一個(gè)萬(wàn)能的連接神器。
狹義角度來(lái)說(shuō)，全渠道并不是商業(yè)模式，而是一種服務(wù)方式。但是這種服務(wù)方式會(huì)導(dǎo)致零售業(yè)的大變革，顛覆已有的慣性思維方式，以至于運(yùn)營(yíng)方式有非常大的不同。因此，從廣義角度來(lái)說(shuō)，全渠道也是一種商業(yè)模式，但其根本還是一種服務(wù)方式。
購(gòu)物中心的全渠道實(shí)施，有3個(gè)核心服務(wù)：一個(gè)黏住用戶的工具，一個(gè)黏住商品的移動(dòng)購(gòu)物平臺(tái)，一個(gè)移動(dòng)支付工具。
阿里主要是移動(dòng)淘寶+移動(dòng)支付寶，還搞了一個(gè)釘釘，一個(gè)喵街。
微信是黏住用戶的工具，微信支付是可以和支付寶抗衡的支付工具，另外微店或京東是移動(dòng)購(gòu)物平臺(tái)。
萬(wàn)達(dá)希望用飛凡卡做為黏住用戶的工具，網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)目前沒(méi)有，旗下的快錢支付做為支付工具。
這本是一場(chǎng)三國(guó)殺！
萬(wàn)達(dá)似乎一直在退卻，從百貨到購(gòu)物中心，再到互聯(lián)網(wǎng)金融，但真的退無(wú)可退啊！
這是巨頭們的游戲，本文不詳細(xì)闡述。
5、百貨店的全渠道案例
這個(gè)領(lǐng)域，目前沒(méi)有一家做的好，非要矮子里拔將軍，就銀泰算一個(gè)，素型生活館算一個(gè)。其它云陽(yáng)子眼力有限，還沒(méi)發(fā)現(xiàn)。
百貨店的全渠道實(shí)施，有3個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)：大量同款同價(jià)的品牌，一個(gè)網(wǎng)上移動(dòng)購(gòu)物平臺(tái)，快速?gòu)?fù)制連鎖實(shí)體店。
按照以上標(biāo)準(zhǔn)，銀泰只要增加大量同款同價(jià)的品牌，是可以正式開展全渠道實(shí)施；運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)在招商，特別是高性價(jià)比的品牌。但要實(shí)施成功，那還得看整體運(yùn)營(yíng)的操盤水平，目前主要是沒(méi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將來(lái)銀泰還是不可輕敵。
素型生活館，目前自稱新型百貨店，其實(shí)可以叫集合店，也可以叫品類專業(yè)店。其模式有擴(kuò)展性，是可大可小的，幾萬(wàn)平方多品類百貨化經(jīng)營(yíng)是可以的，幾千平方少品類專業(yè)店經(jīng)營(yíng)也是可以的。百貨業(yè)是可以適當(dāng)借鑒一下，實(shí)體店也是需要擴(kuò)展性的，更方便選址和連鎖擴(kuò)張。
素型生活館，強(qiáng)在實(shí)體連鎖的快速?gòu)?fù)制，目前又加強(qiáng)了對(duì)線上淘品牌(鞋服包為主)的招商，力推同款同價(jià)的品牌。線下實(shí)體做的不錯(cuò)，有100多家實(shí)體連鎖，但是網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)做的很垃圾，只能說(shuō)成長(zhǎng)空間還很大。
百貨店要做大，必須走全渠道，空軍和陸軍配合，線上搶占天貓的份額，線下發(fā)展實(shí)體連鎖或整合。
這本是八國(guó)聯(lián)軍戰(zhàn)天貓！
阿里收購(gòu)銀泰，將來(lái)意味著阿里還會(huì)繼續(xù)入股或收購(gòu)其它百貨店。前提是打贏了才能談合作。
百貨店全渠道的風(fēng)口已經(jīng)出現(xiàn)，時(shí)間窗最多3年。
6、電器城的全渠道案例
這個(gè)領(lǐng)域，線下代表有2家，國(guó)美和蘇寧，線上代表有1家，京東。這也是典型的三國(guó)殺！雖然3家都希望成為綜合類目平臺(tái)，但3C品類始終是核心。
電器領(lǐng)域有點(diǎn)復(fù)雜，品牌商都不太好實(shí)施“同款同價(jià)”，因?yàn)榫€上實(shí)體極少直營(yíng)店。按照原有加盟體系，某些家電品牌也推行過(guò)“同款同價(jià)”政策；但非常難執(zhí)行，因?yàn)榫€下經(jīng)銷商會(huì)主動(dòng)降價(jià)，特別是在催款期，貸款壓力期，更加容易自行降價(jià)銷售。
家電品牌商與代理商經(jīng)銷商的矛盾很大，很難調(diào)和，華帝2015年都發(fā)生代理商“造反事件”。大多數(shù)家電品牌商都有如此問(wèn)題，這個(gè)領(lǐng)域的加盟連鎖體系是需要好好優(yōu)化。
蘇寧實(shí)施全渠道的同款同價(jià)是怎么回事呢？
采用的方式是平銷(平常正價(jià))商品，雙線同款同價(jià)；促銷(活動(dòng)促銷價(jià))商品，活動(dòng)期雙線同款不同價(jià)。
這種方式也不是不可以，但是蘇寧的促銷活動(dòng)也太多了，實(shí)體促銷，蘇寧自營(yíng)促銷，蘇寧第三方旗艦店促銷……而且還有蘇寧包銷采購(gòu)模式的專供款，搞的消費(fèi)者很復(fù)雜，認(rèn)為蘇寧在搞“同款同價(jià)”的噱頭。
最為可怕的是，電器消費(fèi)者搞不清蘇寧實(shí)體店還是蘇寧易購(gòu)好，而蘇寧易購(gòu)又比不上京東，會(huì)形成一個(gè)整體認(rèn)知：京東比蘇寧好一些！
從蘇寧全渠道案例，我們會(huì)明白全渠道并不好搞，都是一些實(shí)實(shí)在在的難關(guān)需要闖。比如：平銷與促銷的關(guān)系，就是全渠道實(shí)施的一個(gè)難點(diǎn)。
客觀而言，蘇寧的全渠道實(shí)施是不及格的，當(dāng)然也意味著成長(zhǎng)空間很大。阿里入股蘇寧近20%，是財(cái)務(wù)投資，更是戰(zhàn)略投資，因?yàn)槿朗侵袊?guó)零售進(jìn)化的唯一之路；因此阿里以后還會(huì)在母嬰、家具建材、醫(yī)藥等專業(yè)店進(jìn)行戰(zhàn)略投資。
京東的全渠道戰(zhàn)略核心一直在搞京東到家，希望能顛覆京東，寄予厚望。這個(gè)項(xiàng)目是可以做大，但時(shí)機(jī)早了點(diǎn)，而且最應(yīng)該做的沒(méi)做，從京東O2O負(fù)責(zé)人鄧文卓公開言論分析，2015年京東全渠道一直在試錯(cuò)。
2016年京東年會(huì)，劉強(qiáng)東定了一個(gè)火車頭一號(hào)項(xiàng)目，新通路事業(yè)部，簡(jiǎn)單說(shuō)就是京東做大批發(fā)商，給個(gè)體戶實(shí)體商家供貨。這個(gè)路子是對(duì)了，定位一號(hào)工程是絕對(duì)正確的，關(guān)注個(gè)體戶會(huì)加速渠道變革，蘇寧國(guó)美2016年會(huì)比較麻煩；唯一問(wèn)題是，格局還不夠高，這不是B2B批發(fā)項(xiàng)目，而應(yīng)該是O2O全渠道項(xiàng)目！應(yīng)該是O2O全渠道項(xiàng)目！是O2O全渠道項(xiàng)目！重要的事情說(shuō)3遍。
從目前看電器城全渠道，京東是占據(jù)后發(fā)優(yōu)勢(shì)的，2016年可以快速開設(shè)大量實(shí)體終端(包括社區(qū)服務(wù)站)。能否取得最終勝利，主要看渠道商如何幫助品牌商開展全渠道，這還是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。
7、母嬰專業(yè)店的全渠道案例
這個(gè)領(lǐng)域，線下代表有2家，孩子王和樂(lè)友，線上代表有2家，蘇寧紅孩子、媽媽100。
實(shí)體派：孩子王，典型的線下強(qiáng)，線上弱。線下終端不僅僅是實(shí)物商品，還有很大的娛樂(lè)場(chǎng)，這個(gè)黏性值得借鑒；但線上網(wǎng)站完全是小學(xué)生水平，這是沒(méi)有理解全渠道的用處。這是線下實(shí)體做全渠道的典型案例，忽視網(wǎng)上商城的重要性。
中間派：樂(lè)友，比較均衡，線下門店幾百家，線上也不弱。但客觀來(lái)講，從歷史來(lái)看，樂(lè)友打戰(zhàn)一直太穩(wěn)，任正非說(shuō)：大戰(zhàn)機(jī)出現(xiàn)是需要進(jìn)行飽和攻擊的；另外一點(diǎn)樂(lè)友做的不足，10多年的經(jīng)營(yíng)，線上與線下都沒(méi)有做到優(yōu)秀級(jí)別。不過(guò)，樂(lè)友是目前母嬰專營(yíng)店做全渠道算最好的，還是值得借鑒的。
電商派：紅孩子，剛剛做的組織架構(gòu)調(diào)整，2016年蘇寧紅孩子將再開設(shè)50家自營(yíng)實(shí)體店，三年內(nèi)紅孩子門店預(yù)計(jì)將達(dá)200家。紅孩子目前最大的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)上商城，B2B2C模式，又有自營(yíng)商品，最合適發(fā)展線下連鎖。如果我規(guī)劃，三年內(nèi)紅孩子各類大小門店目標(biāo)至少2000家，時(shí)間窗很重要，3年搞個(gè)200家實(shí)在太小氣。
以上3家資源實(shí)力都很好，是今年做母嬰店全渠道的重點(diǎn)觀察對(duì)象，特別是紅孩子在2016年特別容易出彩，如果運(yùn)營(yíng)得當(dāng)?shù)脑挕?/p>
媽媽100是個(gè)失敗案例，但是得重點(diǎn)講講。
媽媽100是合生元旗下公司，2007年開始主做會(huì)員營(yíng)銷，有點(diǎn)像社區(qū)；2015年1月媽媽100購(gòu)物平臺(tái)正式成立，用O2O+B2B的創(chuàng)新模式打造母嬰平臺(tái)。
媽媽100基礎(chǔ)很好，有2萬(wàn)多家合生元加盟門店，200多萬(wàn)活躍會(huì)員，IT系統(tǒng)也不錯(cuò)，至少上百家母嬰品牌。
各類加盟門店統(tǒng)一POS機(jī)，對(duì)接CRM會(huì)員系統(tǒng)，建立APP社交和購(gòu)物工具，建設(shè)派單系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“線上下單，門店送貨”的O2O模式。反正看起來(lái)都覺(jué)得有水平，包括流程設(shè)計(jì)，當(dāng)然是術(shù)的層面。
不到一年，媽媽100基本失敗了！最大的原因是O2O實(shí)施戰(zhàn)略不對(duì)，戰(zhàn)術(shù)再好也是無(wú)用的，這是法與術(shù)的關(guān)系。
媽媽100定位是一個(gè)渠道平臺(tái)，用“線上下單，門店送貨”的O2O模式，就是完全錯(cuò)誤的方法。媽媽100 的“線上下單，門店送貨”，是淘寶京東等網(wǎng)上渠道下單，通過(guò)派單系統(tǒng)，通知門店發(fā)貨，門店接單后再送貨。
媽媽100做渠道商，會(huì)有至少上萬(wàn)級(jí)別SKU商品， 1萬(wàn)家門店的庫(kù)存是門店倉(cāng)，只能承載部分SKU商品。采用“線上接單，門店送貨”的模式，也會(huì)導(dǎo)致一個(gè)巨復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)流程，訂單分配，庫(kù)存同步，商品調(diào)撥等等難點(diǎn)。一般母嬰品類剛開始做全渠道，并不建議用此方式。
更何況2萬(wàn)多家都是加盟門店，線上商城與線下門店實(shí)際是兩家人，利益問(wèn)題，配合問(wèn)題都是更加難處理的。
總的來(lái)說(shuō)，云陽(yáng)子認(rèn)為媽媽100是沒(méi)理解實(shí)庫(kù)與虛庫(kù)的關(guān)系，門店倉(cāng)應(yīng)該主要針對(duì)線下消費(fèi)者，總倉(cāng)針對(duì)線上消費(fèi)者和店長(zhǎng)。簡(jiǎn)稱為：“門店歸門店，線上歸線上” 的模式。這種結(jié)構(gòu)最簡(jiǎn)單易行，以后再逐步進(jìn)化；在這種結(jié)構(gòu)下，“線上下單，門店送貨”，就是商品調(diào)撥行為，也是異常流程。
我總結(jié)了16字心法分享：“線上是總倉(cāng)，線下是分倉(cāng)，實(shí)庫(kù)不夠貨，虛庫(kù)來(lái)補(bǔ)充”。這應(yīng)該是最方便操作的全渠道實(shí)施策略，絕大部分商家都適用，但也不是絕對(duì)的正確。個(gè)案需謹(jǐn)慎對(duì)待！??！
這就是O2O全渠道的魅力，所有終端可以賣一盤貨。
母嬰市場(chǎng)很大，萬(wàn)億規(guī)模，超級(jí)多品類，目前沒(méi)有真正的強(qiáng)者，一個(gè)有想象力的市場(chǎng)。
8、家居中心的全渠道案例
家居這個(gè)領(lǐng)域很大，實(shí)體一般按照軟裝與硬裝區(qū)分，軟裝是家具城，硬裝是建材城。電商對(duì)家居領(lǐng)域的定義要更大，除了家具建材類目，還有家紡布藝，還有居家生活用品。
本文重點(diǎn)談?wù)勡浹b，也就是家具類目的全渠道。
就談?wù)劥蠹叶纪瞥绲拿罉?lè)樂(lè)。
美樂(lè)樂(lè)，垂直電商的代表，2011年就開始實(shí)施O2O全渠道，當(dāng)年建立了22家實(shí)體體驗(yàn)店，到2015年底大概有350家體驗(yàn)店。反正今年也C輪融資8000萬(wàn)美金，看起來(lái)都很好。做一個(gè)好的操盤手，除了學(xué)習(xí)榜樣，還要找出榜樣的問(wèn)題，才真的學(xué)到了真知。云陽(yáng)子認(rèn)為美樂(lè)樂(lè)方向感很對(duì)，執(zhí)行能力應(yīng)該也行，但是全渠道戰(zhàn)略實(shí)施出了嚴(yán)重問(wèn)題(切入市場(chǎng)的前幾年：2011年~2013年)。
1、線上商城要走B2B2C平臺(tái)模式，而不是B2C自營(yíng)模式。2011年~2013年期間，商家非常容易招商，直接挖淘寶天貓商家入駐，短時(shí)間招商上千家都沒(méi)問(wèn)題。用B2C自營(yíng)模式，資產(chǎn)太重，商家和商品太少，速度太慢，這是大忌。
2、線下終端要走服務(wù)站模式，而不是體驗(yàn)店模式。我2013年底在天貓買了不少家具，德邦物流要么物流點(diǎn)自提，要么加錢送貨到樓下；當(dāng)年送貨上門，安裝服務(wù)是個(gè)極大的痛點(diǎn)。
如果用服務(wù)站加盟的策略，3年時(shí)間快速發(fā)展幾千家真沒(méi)問(wèn)題，不僅僅是美樂(lè)樂(lè)的線下廣告，也可以開放為其它商家服務(wù)，送貨到家，安裝，維修；而且服務(wù)站也是可做虛庫(kù)銷售的，然后再進(jìn)化為體驗(yàn)店。切入線下用加盟體驗(yàn)店方式，關(guān)鍵速度太慢，而且哪怕數(shù)百平方的體驗(yàn)店，可能80%的潛在消費(fèi)者都無(wú)法滿足看實(shí)物的需求。
而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，淘寶2014年搞極有家，天貓實(shí)施喵師傅服務(wù)，對(duì)美樂(lè)樂(lè)是有直接的打擊，2014年銷售額開始大幅下降；公開數(shù)據(jù)是2013年20億，2014年12.8億。
即使到現(xiàn)在，美樂(lè)樂(lè)的后遺癥還存在，線上太重，線下太慢，虧損有點(diǎn)多。
美樂(lè)樂(lè)這個(gè)案例，其實(shí)透露了O2O全渠道實(shí)施的幾個(gè)要點(diǎn)：
網(wǎng)上商城采用B2B2C平臺(tái)模式，一般不建議用B2C模式。
線下終端不一定做實(shí)庫(kù)銷售，也可以100%做虛庫(kù)銷售，但要視具體情況熱定。
線上實(shí)體店可大可小，最小可到服務(wù)站的門店形態(tài)。家具、電器其實(shí)都可以用服務(wù)站的形式切入線下渠道。
9、超市的全渠道案例
超市形態(tài)的全渠道，運(yùn)營(yíng)難度很高，因?yàn)槠奉愄?；生鮮水果，食品糧油，美容洗護(hù)，居家百貨，數(shù)碼家電，母嬰用品，服裝鞋包等等。
百貨公司的核心品類是鞋服包，主營(yíng)穿的；大型超市的核心品類是生鮮水果和糧油食品，主營(yíng)吃的。兩類商品最大的差異，是對(duì)地域性的要求不同。
云陽(yáng)子透露一個(gè)心得：電商對(duì)商品品類的影響程度，與倉(cāng)庫(kù)數(shù)量成反比。渠道電商做鞋服包品類，做幾個(gè)大區(qū)分倉(cāng)即可；做生鮮水果、糧油食品品類，至少需做幾十個(gè)省級(jí)分倉(cāng)，才有可能覆蓋全國(guó)。所以，生鮮水果與糧油食品是電商一直比較難進(jìn)攻的品類，非常適合做全渠道，效率會(huì)更高。
超市的全渠道案例，講2個(gè)，一個(gè)失敗案例是步步高，一個(gè)比較成功案例是大潤(rùn)發(fā)。
步步高的云猴網(wǎng)，已經(jīng)沒(méi)做網(wǎng)上超市了，目前轉(zhuǎn)型做海外商品的全球購(gòu)了。步步高董事長(zhǎng)王填的商業(yè)感覺(jué)很好，戰(zhàn)略方向是對(duì)的；就是做的事情太多，沒(méi)有一件事情能做好，這是大問(wèn)題；其實(shí)，這還是人的問(wèn)題，或是用人機(jī)制的問(wèn)題。
講一個(gè)務(wù)實(shí)的核心問(wèn)題吧，步步高搞的“前店后倉(cāng)”模式：對(duì)傳統(tǒng)零售而言，門店的倉(cāng)庫(kù)原來(lái)只做簡(jiǎn)單的儲(chǔ)存商品之用，但是“前店后倉(cāng)”則將原來(lái)一個(gè)總倉(cāng)負(fù)擔(dān)的整個(gè)線上商城的下單出貨物流環(huán)節(jié)細(xì)化疏通，由分布在全湘21.1萬(wàn)平方公里土地上的數(shù)以千百計(jì)的門店分擔(dān)，成為整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)上的有機(jī)組成部分，最終實(shí)現(xiàn)電商平臺(tái)下單，就近的便利店出貨配送或由顧客自提。
總倉(cāng)，分區(qū)倉(cāng)，門店倉(cāng)；線上訂單，線下訂單；步步高不能正確的理解實(shí)庫(kù)與虛庫(kù)的關(guān)系，后果很糟糕！
步步高的“前店后倉(cāng)”模式，最容易把分區(qū)倉(cāng)與門店倉(cāng)混淆，商超品類又太多，確實(shí)會(huì)很麻煩；線上訂單由上千家門店倉(cāng)發(fā)貨，我就覺(jué)得應(yīng)該有大問(wèn)題！理由只有一個(gè)，運(yùn)營(yíng)邏輯搞的太復(fù)雜，容易失敗！
全渠道是一件大工程，對(duì)實(shí)體零售更是大變革，理應(yīng)遵循：先簡(jiǎn)后繁，循序漸進(jìn)的方法，必須要有整體觀。
大潤(rùn)發(fā)的飛牛網(wǎng)，應(yīng)該算實(shí)體零售做電商，最可能成功的一家。
大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明瑞，敢于在2014年進(jìn)軍綜合電商，這趟晚班車是真需要勇氣和眼光的。從公開言論看，這個(gè)人不簡(jiǎn)單，而且是親自帶兵打戰(zhàn)。
大潤(rùn)發(fā)的全渠道，不能說(shuō)做的很好，但抓住了幾個(gè)本質(zhì)，所以目前比較成功。
價(jià)格實(shí)在：飛牛網(wǎng)的價(jià)格普遍不貴，我抽樣過(guò)幾次，看的是正價(jià)商品，都能找到比天貓便宜很多的商品，比如：貝拉米奶粉，童年時(shí)光鈣鎂鋅。還去很多其它類目，說(shuō)明大潤(rùn)發(fā)的供應(yīng)鏈確實(shí)強(qiáng)大。價(jià)格優(yōu)惠是飛牛網(wǎng)銷售起量最重要的因素。將來(lái)在同款同價(jià)，平銷與促銷，還需加大優(yōu)化。
虛實(shí)庫(kù)暫時(shí)沒(méi)犯錯(cuò)：選一家門店當(dāng)省級(jí)分倉(cāng)，門店拿業(yè)績(jī)，飛牛網(wǎng)拿分成，這符合“實(shí)庫(kù)算銷量，虛庫(kù)算分成”的理論，在利益分配上理順了關(guān)系(暫時(shí)而已)。據(jù)說(shuō)大潤(rùn)發(fā)300多家門店，都要做區(qū)域分倉(cāng)，也許快消品可以，畢竟有銷售半徑的存在，但是其它品類就要?jiǎng)?wù)必小心，并非多倉(cāng)就整體效率高。記住，一定要謹(jǐn)慎！
扶持個(gè)體戶：這是一個(gè)有效的推廣策略，針對(duì)小賣部供貨，針對(duì)個(gè)人做合伙人推廣返利，開體驗(yàn)館。
目前看來(lái)，大潤(rùn)發(fā)的全渠道實(shí)施應(yīng)該是最值得參考的，關(guān)鍵是線上和線下都走量，商品才是硬道理！
如果非要云陽(yáng)子做藍(lán)軍來(lái)挑戰(zhàn)一下大潤(rùn)發(fā)，天貓超市可以從兩點(diǎn)入手：
1、從商超的零供矛盾入手，特別是定價(jià)權(quán)，實(shí)在是強(qiáng)勢(shì)渠道的霸王條款。
2、進(jìn)攻線下終端，不要輕易做大賣場(chǎng)，整合社區(qū)超市，甚至小賣店，越貼近居民生活越好！
當(dāng)然，也可能說(shuō)錯(cuò)了！商超是我不太懂的領(lǐng)域！
10、全渠道實(shí)施的三種路徑
全渠道實(shí)施，無(wú)論是渠道商還是品牌商，都要面臨著第一個(gè)生死關(guān)，清晰實(shí)庫(kù)與虛庫(kù)的關(guān)系，選擇O2O全渠道實(shí)施方向。大致有以下3個(gè)路徑：
100%線上做實(shí)庫(kù)：“門店體驗(yàn)，線上送貨”。線下放樣品，沒(méi)有實(shí)庫(kù)；只能線上送貨。案例：茵曼正在試點(diǎn)，順豐嘿客已死。
100%線下做實(shí)庫(kù)：“線上下單，門店送貨”。線上訂單，但沒(méi)有實(shí)庫(kù)；庫(kù)存在線下門店，只能門店送貨。案例：大潤(rùn)發(fā)，品勝電子。
線上線下都有實(shí)庫(kù)：“門店歸門店，線上歸線上”。線上訂單，線上有實(shí)庫(kù)送貨；門店付款，門店有實(shí)庫(kù)送貨。案例：優(yōu)衣庫(kù)。
云陽(yáng)子慎重告誡，絕對(duì)不可輕視，選擇路徑錯(cuò)了，有可能就直接被判死刑了，有可能要推到重來(lái)，反正就是巨額成本的浪費(fèi)。
因?yàn)槠奉惒煌?，每家企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的環(huán)境不同，所以要尋找最合適的路徑進(jìn)行全渠道實(shí)施。
11、全渠道的兩大派別
互聯(lián)網(wǎng)+零售，這是電商派。開始進(jìn)軍線下，搶占實(shí)體店。
零售+互聯(lián)網(wǎng)，這是實(shí)體派。準(zhǔn)備進(jìn)軍線上，打破電商的線上壟斷。
這兩派的戰(zhàn)爭(zhēng)，比以前更激烈！特別是2016年開始。
從現(xiàn)狀來(lái)看，電商派開始重視實(shí)體店，實(shí)體派更重視實(shí)體店，甚至有點(diǎn)慶幸；實(shí)體派一臉不服氣的說(shuō)，實(shí)體零售肯定會(huì)比網(wǎng)上零售份額更高；沒(méi)錯(cuò)，一點(diǎn)都沒(méi)錯(cuò)！關(guān)鍵是實(shí)體零售的份額，不一定是實(shí)體派的。
電商派學(xué)習(xí)實(shí)體零售，重視實(shí)體店，把人當(dāng)資產(chǎn)，福利優(yōu)先。
實(shí)體派瞧不起電商，不重視網(wǎng)上零售，把人當(dāng)工具，成本優(yōu)先。
2016年，電商派與實(shí)體派的戰(zhàn)爭(zhēng)天平，已經(jīng)很明顯了。
全渠道是零售變革，對(duì)兩派都有機(jī)會(huì)。
這個(gè)時(shí)代，是開放戰(zhàn)勝封閉，民主戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)權(quán)，專注戰(zhàn)勝浮躁的時(shí)代！
如果你，還是想著當(dāng)資本家，不想當(dāng)企業(yè)家。
如果你，還是想著建立帝國(guó)，不想著產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴。
如果你，還是想著自己賺錢，不想為員工謀福利，謀幸福。
全渠道這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，你會(huì)永遠(yuǎn)輸下去！
唯與時(shí)俱進(jìn)！
方成就大業(yè)！
12、不迷信與不輕視
O2O全渠道實(shí)施，正處于一個(gè)試錯(cuò)的階段。很多人最容易犯2個(gè)錯(cuò)誤，一是迷信名家，二是輕視分享人。
不迷信：名家
之前的案例，無(wú)論名氣大小，媒體如何吹噓，都不要輕易迷信。電商歷史中，最牛的阿里，曾經(jīng)犯過(guò)很多錯(cuò)誤。比如：以前天貓的特賣頻道，預(yù)售頻道，做的很有問(wèn)題；但是因?yàn)楣猸h(huán)，大家都學(xué)著做；結(jié)果天貓自己關(guān)掉了，很多人都傻眼了。O2O全渠道實(shí)施案例，比如大潤(rùn)發(fā)，杰克瓊斯，品勝等，雖然看起來(lái)實(shí)施的比較好，但也不能迷信，大家還在試錯(cuò)階段。
唯有專注，了解本質(zhì)，才能戰(zhàn)勝自己的浮躁，也包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
不輕視：分享人
電商人比較喜歡分享自己的觀點(diǎn)，或許不對(duì)，或許有局限性，實(shí)體人千萬(wàn)不可輕視(很多人就是如此)；不要盯著錯(cuò)誤看，多看看人家優(yōu)點(diǎn)，自己進(jìn)步才是硬道理！電商人學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，迭代快；今天的錯(cuò)誤，不代表明天的錯(cuò)誤。
阿里CEO張勇2015年雙11對(duì)全渠道的觀點(diǎn)，與2015年底對(duì)全渠道可能顛覆自己的轉(zhuǎn)變，也就是一個(gè)多月的時(shí)間。自我迭代速度非?？欤?/p>
這么知名的人，都敢于發(fā)表自己的觀點(diǎn)，這種分享精神，實(shí)體高管們需要大力學(xué)習(xí)。
不輕視他人，就會(huì)獲得真知！
不要怕犯錯(cuò)，就能成長(zhǎng)更快！
13、全渠道實(shí)施成功得靠人
成功得靠人，這不是一句正確的廢話嗎？！
同樣一句話，理解多深，決定做的多好！
全渠道，零售業(yè)的變革，不僅僅是業(yè)務(wù)層面的，還有人的層面。人是決定能否做好變革的最重要核心。
當(dāng)前中國(guó)處于大變革的時(shí)代，企業(yè)文化，組織架構(gòu)，用人思維這3個(gè)要點(diǎn)需要零售人好好關(guān)注。
我也分享一下個(gè)人心得，不一定正確。
A]企業(yè)文化：從“功利層面”向“人文層面”逐步演變，微信張小龍說(shuō)了一句“善良比聰明更重要”，這就是很重要的微信文化。
B]開放的組織：企業(yè)內(nèi)部組織從“金字塔架構(gòu)”向“平臺(tái)型架構(gòu)”轉(zhuǎn)型，這是阿里一直推崇的平臺(tái)型公司，面向戰(zhàn)場(chǎng)的都是特種小分隊(duì)。企業(yè)外部建立生態(tài)鏈，任正非說(shuō)以自我為中心遲早要滅亡，華為建立開放的架構(gòu)，鏈接一切合作伙伴。這會(huì)大大提高企業(yè)效率和盈利能力。
C]用人思維：從“人是工具”向“人即資本”逐步演變，把人當(dāng)資本，企業(yè)資方會(huì)給員工更多利益。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，資本方一直比較厚待管理層，所以管理層有股權(quán)；而管理層也善待員工，員工福利待遇好，很多都有期權(quán)。把人真正當(dāng)資本，就會(huì)吸引人才，更重要的是會(huì)涌現(xiàn)大量人才！
實(shí)體要做好全渠道，如何吸引人才，是值得好好深思的！而且對(duì)更底層的企業(yè)文化，組織架構(gòu)都需要好好深思！
全渠道，不僅僅是業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型。
全渠道，也是企業(yè)架構(gòu)與文化的轉(zhuǎn)型。
全渠道實(shí)施，就是一把手工程。
全渠道實(shí)施，2016年關(guān)鍵一年，即將跨過(guò)試錯(cuò)階段的年份。