受制于中國醫(yī)療體系的復(fù)雜性和支付方的單一，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療正面臨很大的發(fā)展困境。除了一些擁有較好資源或已在行業(yè)內(nèi)深耕多年的公司，其他依靠資本在短期內(nèi)堆砌出來的公司都面臨較大的挑戰(zhàn)。在線上已經(jīng)無法再繼續(xù)給資本市場講故事的大背景下，線下的故事就成為了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的救命稻草。無論是進(jìn)入線下的診所、社區(qū)衛(wèi)生中心還是直接收購醫(yī)院，都成為下一個故事的圖景。
但互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療進(jìn)入線下無助于其自身業(yè)務(wù)的展開，在資本市場趨冷的現(xiàn)實下，如果還一味固守互聯(lián)網(wǎng)思維，以為用互聯(lián)網(wǎng)+線下醫(yī)療就能脫困就未免昧于大勢了。
首先，當(dāng)前中國醫(yī)療體系的內(nèi)在矛盾決定了線下醫(yī)療無法輕資產(chǎn)運營?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療公司進(jìn)入線下很少有采用重資產(chǎn)，依靠大量雇傭醫(yī)生來進(jìn)行業(yè)務(wù)自營的。而是秉承其一貫的輕資產(chǎn)運營模式，通過搭建線下平臺來吸引醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)或僅僅是直接與線下醫(yī)療機構(gòu)合作來推動業(yè)務(wù)拓展。這種模式的最大問題是，即使配上全套的設(shè)施，醫(yī)生來源極不穩(wěn)定，難以形成持續(xù)的用戶。如果是普通醫(yī)生，病人根本就不認(rèn)，也不愿意付出相對高昂的診金。而如果是名醫(yī)，用戶相對有限，根本無法進(jìn)行規(guī)?；臄U張。
當(dāng)然，在經(jīng)過了一定時間的嘗試后，一些資金充裕的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司開始試圖收購線下社區(qū)醫(yī)院或者更高級別的醫(yī)院，以真正擴充自身的業(yè)務(wù)。但任何一家醫(yī)院都受制于醫(yī)保的總額預(yù)付，其自身的增長瓶頸非常明顯。雖然說通過這一方法找到了部分的支付途徑，但市場的可擴展性依然非常弱。意圖以幾家社區(qū)醫(yī)院或者一家中型醫(yī)院就要撬動市場基本是沒有可能的。不過，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院再次給這類模式提供了故事的突破口。
照互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的邏輯，只要有一家線下的實體醫(yī)院就能進(jìn)行快速的擴張和復(fù)制，從而創(chuàng)造出一個全新的市場。但作為遠(yuǎn)程醫(yī)療在中國的變種，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院無法背離遠(yuǎn)程醫(yī)療自身的特性，無論是針對大病的會診還是針對慢病的復(fù)診都只是一個非常小眾的市場。針對小病的問診雖然體量夠大可以撐起一個市場，但在中國，由于醫(yī)療服務(wù)費用自身的價格已經(jīng)非常低，支付方在遠(yuǎn)程問診上缺乏控費的意愿。因此，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在中國只可能成為二流三甲和二級醫(yī)院擴張的工具，這就大大縮小了整體的市場規(guī)模。根據(jù)醫(yī)療咨詢公司Latitude Health的測算，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的問診市場規(guī)模在2020年只能達(dá)到27.3億元，其中服務(wù)收入和藥品收入的市場規(guī)模分別為4.8億元和22.4億元。（參見報告《遠(yuǎn)程醫(yī)療：價值、挑戰(zhàn)和市場機會》）
其次，醫(yī)療的地域?qū)傩詮?，無法高速擴張。試圖通過搭建線下平臺依靠多點執(zhí)業(yè)來實現(xiàn)快速擴張的模式本身即面臨內(nèi)在的悖論，優(yōu)質(zhì)醫(yī)生的服務(wù)時間是相對有限的，而病人不認(rèn)可的醫(yī)生雖然有著相對充足的時間卻無法獲得用戶。進(jìn)入線下也意味著原先的互聯(lián)網(wǎng)全國快速擴張模式無法復(fù)制到線下。雖然，從餐飲和快消的門店來看，甚至從藥店的擴張來看，成熟模式可以全國性的快速復(fù)制。但在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，受制于各地政策和消費能力和意愿的差別，特別是醫(yī)生的匱乏，醫(yī)療服務(wù)在全國快速擴張的可能性是非常弱的，只能在區(qū)域市場獲得發(fā)展，而且作為重資產(chǎn)行業(yè)，整體的市場發(fā)展將會相對較慢。
最后，支付方覆蓋能力薄弱，即使在線下經(jīng)營，也需要多年的時間，還需要借商業(yè)健康險的東風(fēng)。即使用全自營的模式，自己雇傭醫(yī)生來發(fā)展，也面臨經(jīng)營模式的限制。如果采用醫(yī)保的限價模式，則只能通過藥品供應(yīng)鏈來盈利，很難獲取用戶的真正信任，也無法建立新型診所的品牌形象，無法與大醫(yī)院抗衡。如果不依靠產(chǎn)品來盈利，雖然能與大醫(yī)院錯位競爭，但仍需要借助商業(yè)健康險來支付相對較高的醫(yī)療服務(wù)費用。在當(dāng)前健康險還未獲得大規(guī)模發(fā)展的前提下，線下的醫(yī)療服務(wù)還很難獲得快速發(fā)展。
總體來看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療進(jìn)入線下醫(yī)療無法起死回生。醫(yī)療本質(zhì)是一個又慢又重的行業(yè)，無法承載互聯(lián)網(wǎng)要求的高速增長。尤其是在中國這樣一個扭曲的醫(yī)療市場，任何服務(wù)的創(chuàng)新都很難真正展開，因為依靠產(chǎn)品盈利的服務(wù)最終都將摧毀創(chuàng)新的本質(zhì)，向原始而簡單的產(chǎn)品邏輯回歸。當(dāng)然，對于那些真正堅持服務(wù)創(chuàng)新的公司來說，只要戰(zhàn)略得當(dāng)，仍能在一定程度上獲得發(fā)展，隨著支付方的變局而獲得最終的市場。