三星集團對韓國經濟的重要性，正如三星電子之于三星集團。三星集團實際控制人、三星電子副會長李在镕被法院批捕，這是三星成立79年以來掌門人首次被批捕，而且可能面臨牢獄之災，加上三星集團會長李健熙已病入膏肓，作為家族企業(yè)的三星帝國將何去何從成為外界關注的焦點。

現年49歲的李在镕試圖效仿其父親李健熙的成就，在李健熙的帶領下，三星從一家家電產品的模仿者發(fā)展成為電視機、智能手機和內存芯片的全球巨頭。2014年5月，李健熙突發(fā)心臟病，直接沖擊三星股價，2014、2015年接連下跌，作為獨子的李在镕緊鑼密鼓地展開接班工作，2016年9月出任三星電子董事，并促使三星股價反彈。

檢方堅稱李在镕犯有行賄罪，李在镕則否認對其罪名的指控，公說公有理婆說婆有理，外界無法準確判斷李在镕在韓國親信干政門中扮演的角色，以及未來命運走向如何。但從純商業(yè)角度來看，對于治理制度和企業(yè)文化日趨成熟的三星而言，李在镕被批捕固然帶來一定的負面影響，比如周五開盤股價低開1.2%，但我認為只要三星操作得當，有可能渡過這一難關。

治理制度：李氏家族仍手握三星集團控制權

先說治理制度，三星集團的成敗主要取決于三星電子，后者是旗下最大的子公司。目前，三星電子采用聯席CEO制度，由權五鉉、申宗鈞、尹富根三人負責公司的日常運營，李在镕并不直接參與，只有涉及到對未來技術的判斷和收購事宜，員工和股東才仰仗他提供戰(zhàn)略指導。

不難看出，李在镕更像是三星電子的精神領袖，只負責公司的重大決策，具體業(yè)務的把關則交由聯席CEO及公司高管打理。因此，盡管李在镕被批捕，三星電子仍可正常運轉，而且即便法院認定有罪，其仍可能效仿現代汽車和SK集團高管做法，在獄中遙控指揮公司。

首爾國立大學研究生商學院教授Lee Kyung-mook表示：“韓國大企業(yè)的高管有著在獄中遙控指揮的傳統(tǒng)，這有可能是通過律師，也有可能是通過探望他們的秘書?！?/p>

當然，考慮到穩(wěn)定團隊士氣和照顧股東關切，當韓國大企業(yè)領導人遇到麻煩時，控股家族通常會采用以下兩種策略：一是擢升一位沒有血緣關系的高管出任董事會主席，作為企業(yè)“看管者”，同時家族繼續(xù)垂簾聽政；二是把最高管理權交給其他親屬。

因此，三星電子三位聯席CEO和李在镕妹妹李富真是最有可能接管三星的人選。除了擔任聯席CEO，權五鉉還有一個身份：三星電子副會長，其負責三星電子的半導體和顯示業(yè)務，2016年第四季度財報顯示，這兩大業(yè)務的成功幫助三星實現三年來最佳的運營盈利，權五鉉功不可沒，接替李在镕的可能性極高。

反觀負責智能手機業(yè)務的申宗鈞則不被外界看好，去年下半年三星Note 7爆炸門不僅使三星聲譽掃地，而且營收折損高達60億美元，使其勁敵iPhone 7在高端市場出盡風頭，申宗鈞負有直接領導責任，出線率遠不及風頭正勁的權五鉉。

另一聯席CEO尹富根負責電視機和家電等消費電子業(yè)務，作為三星電子三駕馬車（李在镕、權五鉉、尹富根）之一的他，是確保公司正常運營的得力干將，因此也是接替李在镕的強有力競爭者。

除此之外，三星可能考慮由現年46歲的李富真接任，她成功帶領新羅酒店連續(xù)6年實現營收增長，而且持有三星電子最大股東之一三星C&T的 5.5%股份。韓國通常由兒子來繼承父親的事業(yè)，由女兒來繼承三星打破韓國歷來的傳統(tǒng)。不過，三星是一家充滿新氣象的公司，愿意打破商業(yè)傳統(tǒng)，并積極雇傭女員工，李富真成為繼任者不無可能。

在我看來，即便李富真接替李在镕執(zhí)掌三星，也只是擔任臨時性角色。一方面，其持有公司的股份低于李在镕，永久繼承三星的可能行不大；另一方面，新羅酒店與三星電子不是同一量級公司，盡管李富真是大股東出身且有成功的商業(yè)操盤經驗，但并不意味著其有能力運營三星電子這家大公司。在實際操作層面，權五鉉是更合適的人選。

盡管未來三星集團面臨種種的不確定，但有一點可以確定的是：無論領袖發(fā)生何種變化，控制權仍將掌握在李氏家族手中。

企業(yè)文化：研發(fā)第一、人才第一是三星基石

三星電子是韓國民族工業(yè)的象征，被稱為“永遠的跟隨者”，從20世紀80年代后期開始，它沒有引領過任何一次重大技術潮流，但每一次技術浪潮里都少不了它的身影，當勢能積累到一定程度，開始展現出驚人的爆發(fā)力，并長期占據電子產品細分市場的最大份額，橫掃電視機、隨機存儲器、手機三大市場分別用了37年、9年、20年。

表面上看，三星電子贏在戰(zhàn)略布局；深究內在，研發(fā)實力、人才儲備的深厚沉淀和支撐才是其屢戰(zhàn)屢勝的關鍵因素，加上強悍的執(zhí)行力，共同構成三星帝國不俗的抗跌打能力。因此，即便“太子”身陷囹圄，三星基石和靈魂猶在，確保其在后李在镕時代延續(xù)原有戰(zhàn)斗力。

權五鉉曾表示，技術研發(fā)和人才培養(yǎng)決定三星未來的發(fā)展，三星在這兩方面的投入越來越大，“有了‘對’的人，即使在技術落后的情況下，我們不會懈怠、保持警覺，就可以不斷地追趕和超越。”

1993年，李健熙提出三星“新經營運動”，其核心是成為世界級超一流企業(yè)，保障這一戰(zhàn)略的基礎是“研發(fā)第一”、“人才第一”。三星集團最大的研發(fā)中心是三星綜合技術研究院（SAIT），主要研發(fā)未來5—10年可能會成為重點的基礎科學課題，與三星電子相關的項目占一半以上，屬于第一層級。三星電子兩大事業(yè)線——零部件部門和產品部門分別設立研究所，屬于第二層級，從事研究、開發(fā)兩部分工作。

在水平維度上，目前三星在韓國本土擁有6萬名研發(fā)人員，2.5萬人在海外研究中心，其中中國有7000人。在資本投入上，三星沒有硬性規(guī)定每年拿出收入的具體比例用于研發(fā)，SAIT、零部件和產品3個研發(fā)部門每年自行制定年度研究預算，獲得有關部門批準后執(zhí)行。預算制的好處是使研發(fā)費用、項目數量和人才不受市場變化的影響，以確保延續(xù)三星核心競爭力。

三星集團的發(fā)展史就是人的成長史，其人才培養(yǎng)更注重完整性和系統(tǒng)性，擁有10多個人才開發(fā)院，旗下子公司也有各自的人才培養(yǎng)機構，培訓體系包括三星價值觀項目（SVP）、三星領導力項目（SLP）、三星國際化項目（SGP）三個部分。

SVP強化三星經營哲學、價值認同，主要針對新員工；SLP主要針對中高層管理者，即將進入新業(yè)務領域、帶領更大團隊、成為核心高管或繼任CEO的早期領導力培訓課程；SGP針對各個層級的員工，主要為了開拓國際化視野、敏銳捕捉變化的商業(yè)需求。

同時，與研發(fā)機制力求穩(wěn)定不同，三星人才培養(yǎng)戰(zhàn)略在公司發(fā)展成世界級企業(yè)后發(fā)生明顯轉變——從外部學習轉為內部培養(yǎng)，旗下子公司的培訓課程、培訓中心已能夠解決研發(fā)和管理能力的培養(yǎng)，而且人才培養(yǎng)機制也在不斷演進中，三星開發(fā)的Smart學習系統(tǒng)是企業(yè)培訓革新的一部分，員工可以在手機、平板、PC上隨時隨地自主學習課程。

值得注意的是，對于業(yè)務線廣和人員龐大的三星帝國而言，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，快速做出決策顯得尤為重要，這恰恰是三星一大強項，以獨特的亞洲模式解決了“官僚式組織結構”與“速度經營”兩者之間的矛盾，既有日本公司整齊劃一、忠誠度高和流程優(yōu)化的特點，也融合美式CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃能力強、決策組織化和快速決策的風格，兩者充分結合實現高度軍事化家族管控下的速度制勝。

因此，從治理制度和企業(yè)文化來看，無論李在镕未來命運如何，對于步入制度化運營正軌的三星影響將極為有限，外界不必作過度解讀，在可預見的未來，三星仍將保持強悍的戰(zhàn)斗力。