證券時報記者余勝良

　　2004年，在一檔央視對話對話欄目中，退休不久的韋爾奇侃侃而談，觀眾們像粉絲一樣圍著他，熱切的眼神看著他，鏡頭時不時掃到一個大胡子青年那里。這個青年是創(chuàng)立UT斯達(dá)康的吳鷹，那時已功成名就，卻連對話嘉賓都不是，只能作為提問的觀眾。

　　韋爾奇在中國有一個龐大的追隨人群，眾人接近的商業(yè)成功人士尤甚。被稱為中國商業(yè)教父的柳傳志回憶起韋爾奇稱，“在跟他接觸過程中，我感覺他有個超強(qiáng)大腦，像我這樣的人沒法跟他比?！?/p>

　　那個時代

　　自1981年到2001年間，韋爾奇在任時，通用電氣收入增長5倍，達(dá)到1300億美元，公司股票市值也一路飆升，從140億美元，增長近30倍，至4100億美元。

　　4100億美元是個很龐大的數(shù)字，當(dāng)時在美國股市數(shù)一數(shù)二，足以讓中國公司仰視。當(dāng)時中國只有數(shù)家央企進(jìn)入世界五百強(qiáng)，還是靠規(guī)模堆砌而成，很多年后，阿里和騰訊的市值才超越4100億美元。作為全球市值最大公司的CEO，韋爾奇自然讓中國企業(yè)家們敬仰，再加上通用電氣增速的確驚人。據(jù)說韋爾奇離任時，通用電氣有8大業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)分拆出來都能進(jìn)世界五百強(qiáng)。

　　據(jù)媒體描述，韋爾奇出任通用電氣董事長和CEO時，這家已有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級森嚴(yán)、對市場反應(yīng)遲鈍，在40.4萬名雇員中，居然有2.5萬名經(jīng)理，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。韋爾奇上臺后，砍掉了四分之一的企業(yè)，裁員十萬多人。他賦予GE成為全球最有價值公司的使命、要求GE的每一項業(yè)務(wù)必須在同行業(yè)中位居第一或第二，集中人力、財力力求占領(lǐng)全球技術(shù)制高點，使通用電氣成為世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，掌握其所涉足的領(lǐng)域的話語權(quán)。韋爾奇的一些管理方法，在中國企業(yè)家中被使用，比如六個西格瑪管理、“數(shù)一數(shù)二”原則，就是在多元化經(jīng)營中只保留在市場份額中業(yè)務(wù)最好的部分，還有就是“末位淘汰制”，深入人心。

　　無可置疑，韋爾奇對通用電氣聚焦的做法，是成功的。二戰(zhàn)結(jié)束時，通用電氣有30多家工廠都位于美國本土，而到1976年，通用電氣在美國的制造廠已經(jīng)擴(kuò)展至共224家，同時在全球24個國家擁有113家制造廠，從最早期的白熾燈、無線電，到冰箱、空調(diào)等日用家電，再到工業(yè)機(jī)械領(lǐng)域，從商業(yè)飛機(jī)、核潛艇的引擎、雷達(dá)高度計，到電視業(yè)務(wù)。他及早剝離了冰箱業(yè)務(wù)給海爾，把電視機(jī)業(yè)務(wù)出售給湯姆遜，換回了它的醫(yī)療事業(yè)部也是明智之舉。

　　不過也有媒體稱，從始至終，通用電氣都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，韋爾奇執(zhí)掌的20年，不過延續(xù)了這個增長而已，韋爾奇執(zhí)掌的20年，是美國經(jīng)濟(jì)增長的黃金20年，通用電氣恰好在這個風(fēng)口上，韋爾奇剛好乘風(fēng)破浪。

　　股東利益

　　韋爾奇當(dāng)董事長不久，去找德魯克咨詢有關(guān)企業(yè)成長的課題，德魯克問：“假設(shè)你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業(yè)你想買？”不知是否受此啟發(fā)，韋爾奇開始以投資者為導(dǎo)向，來思考企業(yè)管理和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　他將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，同時也新添置了180億美元的資產(chǎn)。他并不是一味砍砍砍，對并購也很熱衷?？梢哉f，他當(dāng)時的做法像一個超級投行。韋爾奇上任時通用電氣信貸部門的人數(shù)不到7000名，卻貢獻(xiàn)了接近一億美元的利潤。他離任時，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)的資產(chǎn)從110億美元陡增到3700億美元。他開創(chuàng)了一個新的妙法，長投短貸、資本和實業(yè)互補(bǔ)的經(jīng)營手法，讓利潤?quán)徉嵘蠞q。

　　這也是韋爾奇被詬病之處，通用電氣作為一個工業(yè)公司，信貸部門利潤占據(jù)一半，通用電氣的高估值其實是由信貸支撐起來的。而信貸業(yè)務(wù)通常估值水準(zhǔn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于通用電氣的科技業(yè)務(wù)。這被當(dāng)作韋爾奇過于重視股東，過于追求短期利益的證據(jù)，股東當(dāng)然會很喜歡韋爾奇。不過通用的核心優(yōu)勢并不是信貸，金融危機(jī)時期曾被迫向巴菲特緊急求助30億美元，后來巴菲特由此持股通用電氣，業(yè)績惡化時退出。

　　如果韋爾奇過于追求短期利益，他執(zhí)掌通用電氣20年都在高速增長，似乎很難說得通。20年并不短，執(zhí)掌20年的人一定會考慮得更長遠(yuǎn)。管理者一定是根據(jù)收益來做決策，韋爾奇也只能看到能看到的那一部分。他打造更好的通用電氣，以及追求短期利益之間或許兼而有之。在上世紀(jì)90年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%，愛迪生創(chuàng)辦的科技公司研發(fā)投入如此之少令人難解。這也被認(rèn)為是通用電氣接班人上任后業(yè)績不佳的地雷。

　　他的個性

　　韋爾奇的一生，可以切成四個部分。

　　25歲之前，他上學(xué)玩曲棍球，考上了一個很普通的大學(xué)，讀了一個化工方面的索引。1960年博士畢業(yè)，加入通用電氣，做一些基礎(chǔ)性工作。1981年經(jīng)過長期檢查，做了通用一把手，開始大刀闊斧的改革。2001年功成身退，巡游，演講，出書，辦學(xué)。他壽命84年，四個時間段基本上均勻分布。除了求學(xué)以及成長階段有些口吃，有些自卑外，他一生順利。進(jìn)入通用電氣之后極早遇到伯樂，辭職時得到挽留，并且為他創(chuàng)造一個激勵正向的小環(huán)境。事業(yè)成功時桃花運不斷，為了離婚愿意支付18億美元。

　　從年行事風(fēng)格上看，韋爾奇頗引人關(guān)注，退休后出版《杰克·韋爾奇自傳》創(chuàng)下700萬美元收益天價。2004年的一場在北京的活動，入場門票要花4800元， “嘉賓主持人”要掏25萬元的贊助費才能獲得，“對話嘉賓”則是三百萬以上。這些還只是小錢，韋爾奇退休后，，還要每年從通用電氣領(lǐng)1000萬美元退休金，通用電氣還要為他支付一套公寓，每月花費8萬美元，商務(wù)飛機(jī)每月近30萬美元。后來在巴菲特建議下，韋爾奇申請減少了退休金額。

　　他像一個超級巨星，脖子環(huán)繞頸窩中，依然顯出產(chǎn)生無窮的樣子。1999年秋天，上海古董“財富500強(qiáng)”論壇，論壇的主題是《中國：未來50年》，韋爾奇被安排在論壇閉幕前的全體會議上，臺下都是中國知名企業(yè)家?；氐矫绹?，他這樣評價中國企業(yè)家：“他們就像演戲一樣?！?/p>

　　或許是中國這些還有些土包子的企業(yè)家，看到這樣的大明星有些緊張。小公司的管理者希望快速成長，大公司的管理者希望公司規(guī)模擴(kuò)大，獲得他那樣管理的經(jīng)驗。他們向他請教，從交流上看糟透頂，提問者的話題沒法展開，回答者經(jīng)常答非所問，套話連篇。他們都知道，短短的幾分鐘，不可能有什么商業(yè)智慧經(jīng)驗傾囊傳授。也不盲從他的管理方式，他們都知道要立足現(xiàn)狀，他是中國企業(yè)家寄予期望的偶像，吸取能量場的一部分，中國企業(yè)家小心翼翼地試探，慢慢往國際舞臺中央靠攏。