9月15日，美國政府對華為的芯片禁令將正式生效，屆時除非有特殊許可，否則外國芯片制造商不得在使用美國技術(shù)的情況下向華為供應其產(chǎn)品。面對困局，華為如何回應挑戰(zhàn)？

　　今年春，香港《南華早報》專訪任正非，任正非對華為如何應對沖擊、華為的組織架構(gòu)、華為如何因應全球變局、華為狼性文化的內(nèi)涵、辦企業(yè)的終極目的、未來中國科技的發(fā)展方向等問題作了回應。

　　任正非指出，如果我們不想死，就要向最優(yōu)秀的人學習，即使對方反對我們。狹隘的民粹主義、狹隘的民族感情會導致我們落后。美國人能深刻認識到如何打擊我們，我們可以對照深刻去理解如何繼續(xù)把自己變得更好。華為的精神內(nèi)核在于通過自我批判激發(fā)活力，就內(nèi)部管理運營而言，則要把權(quán)力分散到流程中，以確保決策科學；要正確理解狼性精神的內(nèi)涵，通過狼性精神爭取勝利；要從全球化中汲取長盛不衰的力量。

　　在談及中國未來時，任正非希望國家能夠更加重視基礎教育，特別是農(nóng)村的基礎教育。有了基礎教育、基礎研究、基礎理論，我們才有突破的可能性，否則就不可能領先。而這也不是狹隘地為了戰(zhàn)勝美國或歐洲，而是為了能夠為人類做出屬于中國人的貢獻。

　　01、戰(zhàn)勝疫情的挑戰(zhàn)，向最優(yōu)秀者學習

　　鄭尚任：最近中國國內(nèi)的疫情平穩(wěn)下來了，可是國外的疫情非常猛烈發(fā)展，這是第二波，對于華為這樣國際化的公司來說，如何面對第二波疫情？

　　任正非：第一，中國疫情穩(wěn)定下來了，我們的發(fā)展速度可能會加快。大家也看到了新技術(shù)對防止疫情蔓延的作用，包括遠程醫(yī)療、遠程教育、遠程會議、遠程辦公……可以看到網(wǎng)絡的重要性。大家急迫希望改善網(wǎng)絡，我們要真真實實能滿足網(wǎng)絡需求。第二，即使西方國家現(xiàn)在受到一定疫情蔓延的影響，但我們有相當多的項目是擴容項目、提高能力的項目，這些項目并不完全在野外，可能在機房就能完成。因此，我們對客戶的服務和發(fā)展并沒有受到很大影響。影響一定有，但是沒有這么大，我們有應對的辦法。

　　鄭尚任：在您個人的創(chuàng)業(yè)歷程中借鑒了很多美國企業(yè)，甚至美國政治上的經(jīng)驗和智慧?？墒沁^去兩年中，美國與中國的摩擦日益加劇，美方有點非致華為于死地而不可的態(tài)勢，您認為美國是敵還是友？

　　任正非：如果我們不想死，就要向最優(yōu)秀的人學習；即使對方反對我們，我們也要向他學習，否則怎么能先進呢？科技公司不先進就一定死掉了。因此，不想死就要努力學習。制裁華為只是美國少數(shù)人意見，他們不代表全美國人民，不代表美國的企業(yè)。我們和美國企業(yè)的合作還是很認真的，還是真誠與美國科技界、美國企業(yè)……加強合作。網(wǎng)上科技論文非常多，論文是全世界公開的，我們也去讀一讀。不能有狹隘主義，還是要認真向美國學習，因為它最強大。

　　鄭尚任：從長遠角度來看，中國與美國的摩擦是不是不可避免的趨勢，而華為是不是成為中美兩國之間博弈的棋子？

　　任正非：首先，中美之間的沖突我不太了解，它們之間有什么矛盾，我也不太清楚，我們研究的是華為怎么能生存下來。華為生存下來的唯一措施，是向一切先進的老師們學習，孔子說“三人行，必有我?guī)煛?，少于三人也有我們的老師，應該向他們學習，將來才會有繼續(xù)前進的可能性。

　　狹隘的民粹主義、狹隘的民族感情會導致我們落后的。我們整個公司從上到下20多萬員工，走到今天，你聽不到一句反美的口號，大家都在認認真真學習美國的先進。美國國防部最近幾篇文章《5G生態(tài)：國防部的風險和機遇》《馬蒂斯關于軍人部署的命令》都貼在公司網(wǎng)上，我們認為寫得很好。他們能深刻認識到如何打擊我們，我們可以對照深刻去理解如何繼續(xù)把自己變得更好一點。

　　02、在自我批判中求勝，在分散權(quán)力中求強

　　鄭尚任：過去二、三十年內(nèi)，從您自己經(jīng)驗，您覺得哪個事件或者時間段促成了華為和美國惡性循環(huán)的局面？

　　任正非：沒有這樣的時間段。因為我們從一開始就認為美國很強大，認真向硅谷公司學習他們?nèi)绾螉^斗的，我們是努力奮斗走過來的。美國的法制也很健全，我們也努力學習美國的法制，如何能夠使自己公司規(guī)范，避免一個人說了算。這些都是促成我們公司今天良好發(fā)展的基礎，在發(fā)展過程中沒有任何里程碑的事件，如何走到今天，我們也糊里糊涂的，也可能糊里糊涂走到明天。

　　總之，任何時候不放棄自我努力、不放棄自我批判。我們公司最大的優(yōu)點就是自我批判，找個員工讓他說他哪里做得好？他一句話都講不出來，但是讓他說自己哪里不行，滔滔不絕。因為管理團隊只要講自己好，就被轟下臺；只要講自己不好，大家都很理解，越講自己不好的人可能是越優(yōu)秀的人。只要他知道自己不好，就一定會改，這就是華為的文化——“自我批判”。美國就是自我批判的典范，美國電影情節(jié)從來都設定美國政府輸。

　　現(xiàn)在一邊彈劾特朗普，他一邊干活，這就是自我糾偏機制。我們要學習這些機制，不能讓一個人說了算，否則公司將來就很危險。美國哪一點好，我們就學習它，不至于與我們的感情有沖突，這沒關系。

　　譚衛(wèi)兒：能否分享一下，您個人如何把美國好的東西移過來在中國土壤上？很多人說中國土壤上有些東西不能照搬西方的，但華為是個不一樣的例子。如何在中國土壤上培養(yǎng)出一個華為，中間有沒有思想斗爭的地方？

　　任正非：沒有內(nèi)部思想斗爭。因為我們公司在改革之初，IBM顧問做咨詢時提出一個條件“改革的結(jié)果就是把你們自己的權(quán)力干掉”，他們講得很清楚，改革把所有權(quán)力都放到流程里，流程才擁有權(quán)力，最高領袖沒有權(quán)力，只能做規(guī)則。因此，改到最后結(jié)果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越證明公司改革成功。

　　向西方學習流程以后，每個環(huán)節(jié)都擁有權(quán)力。如果要越過權(quán)力去干預時，只能在規(guī)則上改變，改變規(guī)則是我們的權(quán)力，但規(guī)則不能說改就改，要反復討論才能改。跟美國立法一樣，多少年都立不起來，越吵越明白，越吵就越現(xiàn)實。很理想的東西往往是實現(xiàn)不了的，而討論達成的東西往往會慢慢的實現(xiàn)的。因此，我們內(nèi)部最高層領導，越高層的領導越?jīng)]有權(quán)力，都通過授權(quán)授出去了。這些都是我們在改革過程中的體會。

　　西方國家雖然發(fā)明了流程權(quán)力，但是西方公司還是把權(quán)力寄于CEO一個人，什么事情都由CEO說了算，萬一CEO打瞌睡，沒有接電話怎么辦？而我們很多事，我們都不知道就循環(huán)完了，可以有小循環(huán)、中循環(huán)、大循環(huán)，自我循環(huán)優(yōu)化，不同的循環(huán)有不同的流程、不同的權(quán)力分配、不同的監(jiān)督機制。這些方面，我們都是認真學習世界先進的管理經(jīng)驗。

　　鄭尚任：剛才提到所謂“洋為中用”的概念，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是非常特殊的案例。您當初創(chuàng)業(yè)時，是基于什么考慮想出這個結(jié)構(gòu)的？可否分享一下？

　　任正非：第一，因為我們與房地產(chǎn)等其他企業(yè)不同，華為公司的財富在每個人的腦袋里，不可能把他們的腦袋都割了裝在我的口袋里。他的腦袋還在他頭上，公司靠他的腦袋創(chuàng)造財富，可能創(chuàng)造得多，也可能創(chuàng)造得少，所以要給他的腦袋回報，創(chuàng)造出的財富要給他一些。

　　第二，科技企業(yè)是有繼承性的。員工昨天創(chuàng)造出的成果，明天、后天、再后天……也會發(fā)揮作用。不能說昨天發(fā)了獎金給他，今天我們就可以白用。所以，我們用股份的方式回報員工昨天的勞動，昨天的貢獻被繼承下來，還在創(chuàng)造價值，就用獲取分享制來分享勞動成果。當初沒有想什么結(jié)構(gòu)，都是慢慢形成的。就一句話，你昨天創(chuàng)造的勞動，也要給予肯定，分一點給你，分多少，大家評。通過積累的方式，凝結(jié)起來這支隊伍。

　　03、輪值掌舵激發(fā)活力，狼性精神鑄就戰(zhàn)力

　　鄭尚任：華為有三位輪值董事長，每個人出任六個月，外界對輪值機制很不了解，每六個月?lián)Q一個人。您剛才提到，西方CEO萬一打瞌睡了，公司就不行了。在這個架構(gòu)中，如何淡化這種個人色彩，如何確保整個管理團隊的一致性和統(tǒng)一性？

　　任正非：當值的輪值董事長是公司最高領袖，不當值的輪值董事長也在起輔助和制約作用，常務董事會、董事會也要對輪值起到制約作用。董事長執(zhí)掌持股員工代表大會，有罷免不合適高管的作用。因此，輪值董事長并不完全是天馬行空的，也受到權(quán)力制約，權(quán)力是關在籠子里的，“王在法下，王在集體會議中”，輪值是在公司制度規(guī)則下運行。不當值的人也在同時工作的，不是閑著，只是最后的決策權(quán)不在他。沒有當值的人實際已經(jīng)在準備他上臺之后如何推動前進，并不是上臺以后才開始管理改革的。 準備改革的方案和文件他已準備好了，己經(jīng)進行了充分的調(diào)研，等他上來之后就會拿出很多文件來討論，如果上臺以后才開始準備做，那是來不及的，文件沒有做出來就到六個月下臺了。每個循環(huán)的人，包括遠循環(huán)、近循環(huán)，他們都在分工做上臺以后的改革，而且也不是他說了算，都需要集體通過，公司一致性沒有受到太大影響。

　　輪值機制最主要是保護干部，不能一朝天子一朝臣。比如，他對一個人印象不好，不可能上來就把他換掉？要經(jīng)過集體討論，旁邊還有兩個輪值、四個常董，還有董事會成員、董事長，牽制著干部的使用。所以，我們公司不存在大規(guī)模高級干部和高級專家流失的問題，繼承性非常強，干部穩(wěn)定性非常強。每個干部都不怕領導，這個領導不喜歡我也沒關系，過幾個月他就下臺了，我用工作結(jié)果來證明我是好的。輪值的作用：一，讓公司長期保持新鮮感；二，保持干部穩(wěn)定性；三，下臺期間就是他的準備再次上臺充電時間。他在全世界跑，指導工作是起作用的，因為他也是高級領導。他與各個部門去座談，已經(jīng)胸有成竹，上臺以后如何進一步推動改革，做準備。上臺以后當機立斷要處理問題，他要充電，是下臺后的期間充電，上臺了沒有時間充電，保持合理的循環(huán)。應該說，輪值機制整體是比較成功的。

　　常務董事會也有任期制，每五年接受一次選舉，可能選不上。即使這個人太優(yōu)秀了，能連續(xù)選上，最多只能干三屆。高級干部要有退出機制，否則年輕人成長不起來。輪值期間，有很多董事、高管都跟他們在合作，這些合作就是下一代接班人在培養(yǎng)。我們也在摸索，不能說肯定做得好。

　　鄭尚任：華為作為一家非上市公司，以上市公司的方式來公開每年的業(yè)績，這是一個很新穎的設想。當初內(nèi)部肯定有很多反對的聲音，作為一家非上市公司把公司商業(yè)數(shù)據(jù)、機密都給全世界看，您當初怎么設想的？為什么有這個做法？

　　任正非：第一，我們每年有數(shù)千、上萬個國際合同要投標，每個合同投標時都要附上審計報表，沒有審計報表，我們連投標資格都沒有。

　　所以，我們的審計必須是世界上最權(quán)威的公司，現(xiàn)在是KPMG，長期對全世界170多個國家多種業(yè)務、多種范圍審計，每年3月左右出審計報告。審計報告是要公開的，目的是讓客戶對我們信任，投標時客戶的董事會還要對這些報表進行審查。審計不只是財務報表，很多細節(jié)都在看。如果我們沒有非常嚴格的管理制度，那就會混亂不堪，國際運營商、國際客戶怎么會信任我們呢？所以，公開的不只是財務報表，財務報表只是一個形式，我們公布的東西多了，必須公布，非上市公司并不等于比上市公司自由和管理差。我們要對全世界客戶負責，首先是公開，每個合同投標都要上審計報表，因為這些合同可能要經(jīng)過客戶董事會審批。從這一點來說，我們公開報表并不是被迫的，本來就有這個需要。

　　第二，我們內(nèi)部從來沒有不同意見，大家都認為要公開。

　　鄭尚任：華為企業(yè)文化是比較特殊的。說到企業(yè)文化，有些員工批評了華為的所謂“狼文化”，說科技領域有“996”的說法，華為似乎是“007”，0點工作到0點，每周7天，沒有休息的時間。您個人覺得在中國企業(yè)界，生活跟工作之間的平衡把握得如何？

　　任正非：第一，我們沒有996的說法，不知道是哪個公司的說法，更沒有007。我們在勞動合同方面高于中國標準，因為要接受歐盟調(diào)查，如果我們加班過多，他們（歐盟）沒有加班那么多，這是對歐盟勞動者不公平，會制約。以我們最基層的員工想多加一點班也不行，超過一定小時數(shù)以后原則上是不再給報酬的。至于少數(shù)科學家、少數(shù)特別高端的人員，在有使命感的情況下多一些時間工作是有可能的，這也是有時段的。他們經(jīng)常去櫻花的國家在樹下開會，在法國熏衣草從中開學術(shù)會，半休息、半開會、半聊天，頭腦風暴幾天再回來，也是有彈性的。所以沒有996的說法，007就更沒有了。

　　我們認為狼有三個特點：敏感性、團隊性、不屈不撓性。

　　第一，狼最大特點是鼻子很敏感，能知道客戶的需求在哪兒，能知道十年、二十年后科學技術(shù)的方向在哪兒。狼的敏感程度很重要，狼很遠能聞到肉，冰天雪地也要找到那塊肉。這就是對市場的敏感、對客戶需求的敏感、對新技術(shù)的敏感，代表一種敏銳的認識。

　　第二，狼不是單獨出擊，而是群體作戰(zhàn)，代表了團隊精神。一定要有團隊精神，做得好的是谷歌軍團，我們現(xiàn)在也學這個東西，當然我們也把批判谷歌軍團的文章同時放在網(wǎng)上，一邊支持、一邊接受批判，也是組成團體。這個世界單打獨斗是不會成功的。

　　第三，狼還有一個特點是不屈不撓，拼死拼活也要做成這件事。干部不能發(fā)現(xiàn)有困難就要求換崗位。為什么要換崗位？換到別的區(qū)，即使從高職位換到低職位崗位，也會壓制了那兒的年輕人成長。不能換，死也要死在這個戰(zhàn)場上，不行就去給這個團隊煮飯，也要在那里，戰(zhàn)役打下來，你也是有功的。原來是一把手，退下來可以做“炊事員”、做后勤保障、做環(huán)境、做場景、做人的工作……我自己就是一個后勤保障人員，主要是傾聽困難，各個方面有什么困難，組織解決困難。

　　“狼文化”可能是被外界曲解了，其實就是三個精神：敏感性、團隊性、不屈不撓性。我們既沒有996，也沒有007。

　　04、從低端打入高端，從中國走向世界

　　鄭尚任：早在“一帶一路”倡議之前，華為已經(jīng)有十幾年在新興市場開拓了你們的業(yè)務，包括非洲、東南亞各國、拉丁美洲。為什么剛開始走出去時華為不考慮先走入高端市場或者盈利額度比較高的市場呢？

　　任正非：當時，我們在國內(nèi)的市場空間沒有那么大機會，我們要生存下來，需要走向國際市場。走向國際市場時，我們選擇了先從非洲啟動，因為非洲正處在戰(zhàn)亂階段，很多西方公司都跑了，但非洲還是要通訊網(wǎng)絡的。我那時去非洲，到處戰(zhàn)火紛飛。我們在非洲的市場占有率世界第一，就是當時積淀下來的。隨著我們越來越先進以后，才能走入高端國家。

　　當年我們并不先進，在中國市場上也不先進，我們在早期成長時，中國市場是讓西方國家100%占有了，我們只能從市場縫隙里先做一些簡單的東西，一步步成長起來的。中國剛開放改革時是非常落后的，所有西方設備在中國市場是都是供不應求、如饑似渴的。西方公司不需要推銷設備，而是中國買家大量排隊，等西方公司給一點設備，西方設備在中國非常好賣，因為他們已經(jīng)成熟了，也先進了。他們派到中國來的人對中國文化比較熟悉，比如中文講得好、英文也講得好，也很英俊瀟灑、風度翩翩，所以他們來與客戶喝喝紅酒、談談哲學、打打高爾夫就做完生意了。他們這樣沒有“狼文化”，沒有努力，后來就讓我們一點點掏空了。不是我們搶了他們的市場，是他們自己把市場丟失了。所以，我們這樣持之以恒的努力，通過幾十年努力，慢慢走到前沿上來了。

　　第二，由于我們不是上市公司，對未來的投資是非常舍得的?？己烁刹坑幸粋€指標，“土地肥力”夠不夠？不僅僅看你割了多少莊稼，還要看土地肥力夠不夠？明年、后年、十年、二十年以后土地還能不能保持旺盛的肥力。

　　對未來的投資主要靠科學家、優(yōu)秀的商業(yè)領袖，科學家最大優(yōu)點是花錢，沒錢他怎么做科學研究和實踐呢？所以我們科研經(jīng)費的投資從來都是很多的，今年的科研經(jīng)費要超過200多億美元，去年150多億美元，今年又增加了58億美元的預算，這一點我們很看重。我們自己知道，丟在土地的肥料明年的莊稼會掙回來，為什么舍不得投呢？我們內(nèi)部很統(tǒng)一的認識就是要增加土壤肥力，不能去透支土壤，這兩年把莊稼割了，明年不長莊稼怎么辦？

　　譚衛(wèi)兒：在中國推動“一帶一路”方案時，華為能為這些國家做什么？現(xiàn)在有沒有什么困難把華為的技術(shù)帶到“一帶一路”沿線國家？

　　任正非：“一帶一路”主要是基礎設施建設，投資很大。我們的合同總量很小、短期，我們客戶非常有錢，他們賺得比我們多，所以他們有足夠的錢購買我們東西，他們并不需要大規(guī)模貸款?？蛻羰切∫?guī)模、小合同，相對“一帶一路”基本建設投資規(guī)模太小，所以我們和“一帶一路”沒有耦合關系。不在“一帶一路”的國家、在“一帶一路”的國家，都是我們的客戶，我們都在努力。

　　05、華為孤軍奮戰(zhàn)不現(xiàn)實，中國一定要重視基礎教育

　　譚衛(wèi)兒：自從華為被美國制裁，您女兒孟晚舟在加拿大被當局扣留之后，過去一年半時間中，您本人有沒有華為“救火隊長”的感覺？您在過去18個月內(nèi)做的專訪比過去三十年的專訪總和都多， 不斷出來為華為解釋。您作為一個父親，又是華為的創(chuàng)辦人，怎么處理這個危機？您的角色是什么樣的？

　　任正非：如果說我是“救火隊”，主要是在內(nèi)部的科學研究和生產(chǎn)連續(xù)性方面做了很大貢獻，會見媒體只是一部分。因為公司不能是光靠講，而是一定要生存下來。要生存下來就有非常多的問題，內(nèi)部的工作量反而大一點。我最主要的貢獻是危難時候使公司保持實力，這是最最主要的。

　　譚衛(wèi)兒：您對于最壞的結(jié)果有沒有心理準備？怎么面對？

　　任正非：我相信不會有最壞的結(jié)果，因為全世界像華為這么守規(guī)矩的公司，西方也很少。美國情報系統(tǒng)花了十幾年的時間，集一個國家的力量在找我們的茬，至今也沒有拿出什么證據(jù)來。

　　譚衛(wèi)兒：追問一下，您曾經(jīng)當過軍人，軍旅生涯對您的個性影響大嗎？甚至包括您對家人、對女兒的歉意，受到軍人生活的影響大嗎？

　　任正非：在我年輕時期，當兵是最好的出路，好不容易有機會當兵能到遼陽化纖廠去做工，今天來看就是農(nóng)民工。當時要建設遼陽化纖廠，國家調(diào)任何一個施工單位都調(diào)不動，他們都不愿意去那么艱苦的地方，只好調(diào)軍隊，軍隊里沒有那么多技術(shù)人員，就抽調(diào)我們這些“半壇子水”去，我們才有機會在那里工作。我認為還是幸運的，因為當時引進的是非常先進的法國化纖設備，對我們來說是個很大的機會。我們把精力用到工作中，自然對家庭關懷不夠，因為和家人相隔幾千公里，怎么關懷？那時沒有手機和微信，打電話極其艱難，即使打通電話放聲喊，對方也聽不清楚，只好寫信，簡單的問候。你說歉不歉意？歉意，人生都有遺憾。

　　譚衛(wèi)兒：您剛才提到華為公司的文化，要避免“一朝天子一朝臣”的做法，但是您作為華為的創(chuàng)始人，怎么看您自己？您認為自己是華為的精神領袖還是其他什么角色？現(xiàn)在外面的人把您看成華為的象征甚至是精神領袖，您會不會考慮徹底退下來？還是一直要工作下去？

　　任正非：徹底退休是遲早會發(fā)生的，因為人總是會死的，不可能永生嘛。至于什么時候退出呢，有一個合理的審時度勢的時候。現(xiàn)在我不是華為的精神領袖，而是傀儡領袖。我在這兒像傀儡一樣，輪值、常務董事會……各種機構(gòu)努力在運作，我就像泥菩薩在廟里，象征性意義，因為我不管具體任何一件事，包括具體干部使用也不怎么管。因此我存在與否，現(xiàn)在對公司沒有多么大的影響。我早就是傀儡，未來也逐漸是個傀儡，就像泥菩薩一樣越變越小，到最后，這個菩薩就沒有了。

　　譚衛(wèi)兒：您把華為帶到全球技術(shù)上領先的位置上，總結(jié)一下，未來的日子有什么事情令您最擔心？您最怕的是華為失去領先的地位，這種壓迫感強不強？每天擔心的是女兒還是領先？您做泥菩薩也好，給華為精神上支持也好，什么事情每天晚上令到你睡不著覺？

　　任正非：對我們來說，最主要的是公司“單刀直入”，需要外部環(huán)境，華為孤軍突進去領先，這是不現(xiàn)實的。對我們國家來說，要重視基礎教育，特別是農(nóng)村的基礎教育。中國歷朝歷代，偉大人物不少出自農(nóng)村，說明鄉(xiāng)村是能出優(yōu)秀人才的，所以要重視農(nóng)村的基礎教育。有了基礎教育，才會有基礎研究；有了基礎研究，才會有基礎理論；有了基礎理論，我們才有突破的可能性，否則就不可能領先。中國這70年來教育、文化進步很大，但是現(xiàn)在從國際的環(huán)境和責任來看，我們國家的基礎教育還是進步不夠，還需要更多努力，這樣才可能使科技“星星之火”燃成“熊熊大火”。這些年我們在全世界跟非常多的科學家合作，跟全世界幾百所大學合作，這樣支撐了我們的發(fā)展。

　　我們更希望中國多年以后變成全要素的國家，現(xiàn)在主要還是工業(yè)創(chuàng)造、工程創(chuàng)造，還不是在要素創(chuàng)造、理論創(chuàng)造上，希望我們國家在這方面發(fā)展，才能支撐很多企業(yè)在世界領先，在信息產(chǎn)業(yè)不領先，產(chǎn)品服務就賣不出去了。

　　06、以網(wǎng)絡安全為指向，向全球化要力量

　　鄭尚任：跟您請教網(wǎng)絡安全的問題，世界各國是否能夠?qū)θ虻木W(wǎng)絡安全標準達成共識？

　　任正非：人在世界上最大的奮斗目標，首先是自己要生存，其次是自己要安全，這是人類的共同認識。所以，歐洲率先提出了網(wǎng)絡安全標準，包括GDPR隱私保護標準，這就很好，如果大家都遵循這個標準，那么網(wǎng)絡安全問題遲早會解決的。我們現(xiàn)在支持歐洲的標準，也投入了大量科研經(jīng)費重構(gòu)我們的網(wǎng)絡，因為我們這個網(wǎng)絡架構(gòu)是從小公司累積過來的，能不能適應未來的大結(jié)構(gòu)還不一定。所以，我們引進了非常多優(yōu)秀人才在重構(gòu)網(wǎng)絡。如果說通過幾年的時候，能完全達到歐洲的高標準，又能實現(xiàn)網(wǎng)絡極簡，那我們?yōu)槿祟惙盏哪芰痛蠓仍鰪娏?。我們相信世界能夠在網(wǎng)絡安全和隱私保護上達成共識。

　　鄭尚任：您一直也說華為的網(wǎng)絡設備是安全的，并沒有為中國的安全部門設任何的所謂“后門”，請問在這個節(jié)點上如何說服客戶？尤其是在歐洲這個您說的最重要的市場客戶？

　　任正非：第一，我們的網(wǎng)絡設備本身就是安全的，因為我們從上到下都沒有惡意的想法。但是在技術(shù)能力上，我們能不能達到歐洲的標準？還要努力。歐洲客戶與我們合作十幾年，有些二十年了，他們在合作的過程中已經(jīng)對我們有了深刻的理解，我們沒有這個問題。三十年來，我們對全球170多個國家、30億人口提供了網(wǎng)絡設備，沒有出過一次惡性網(wǎng)絡安全或隱私保護問題，這說明，在過去傳統(tǒng)網(wǎng)絡中，我們就沒有這個問題。第二，我們未來新網(wǎng)絡架構(gòu)要適應新的社會發(fā)展，比如云化、大流量、人工智能……還是要把網(wǎng)絡安全和隱私保護放到重要位置上，否則將來沒人敢用我們的網(wǎng)絡。

　　鄭尚任：現(xiàn)在美方在對蘋果公司施壓，讓它開發(fā)網(wǎng)絡設備，會不會演變成一個世界出現(xiàn)兩個不同的5G標準的局面？

　　任正非：美國有足夠的科技力量、足夠的能力做這個事情，美國公司有幾千億美元的現(xiàn)金儲備，完全有能力做好這件事情，這點我們是基本相信的。但是世界5G標準還是只有一個，如果出現(xiàn)兩個標準，另一個標準的地方，你怎么能進得去呢？對于你自己，劃出一條線不過去另一邊，你怎么知道那邊的公司不會跑到你的地盤來呢？本來全世界都是美國占有的，美國說這塊我不去了，那是自己約束自己，是很遺憾的。所以，我們相信美國在科技上完全有能力領導世界，完全可以涌出新產(chǎn)品來，但是世界標準只有一個，所有人都要互聯(lián)互通，不互聯(lián)互通的產(chǎn)品是沒有價值的。

　　鄭尚任：由于美國商務部的實體清單，華為在供應鏈上進行了很多OS和零部件的調(diào)整，華為是否有能力完全把供應鏈去美國化？

　　任正非：這是不可能的。美國公司也要生存下來，只是要在一定標準下，美國公司是可以銷售、供應的?，F(xiàn)在我們還是大量購買美國的器件，只是如果美國政府提高標準，有一部分就不能賣了，這些要替代。大部分美國芯片廠家還是在銷售，不會不銷售。

　　鄭尚任：完全去美國化是沒有必要的？

　　任正非：全球化已經(jīng)形成今天這樣的局面，缺少任何一個角落都會有問題。菲律賓在疫情情況下停產(chǎn)了兩天，我們都很緊張，擔心供應部件，要想辦法幫助它，介紹應對疫情經(jīng)驗。菲律賓關兩天我們都接受不了，更不要說美國了。

　　鄭尚任：所有通信設備的核心都是芯片，華為是否有一整套芯片的替代方案？

　　任正非：是的，我們能完全自己供應自己，但我們還是在買高通芯片，今年買多少不知道，以前每年都是購買幾千萬套芯片。只要美國批準，英特爾、高通……很多公司，我們都在采購，都是大規(guī)模買的。為什么不買呢？他們都是我們幾十年的朋友。我們自己也能生產(chǎn)，但是也要買別人的，這是我們能活下來的基礎，不因為我們生產(chǎn)的芯片便宜，就不買別人的。萬一有天我們不行了，別人也不賣給我們，我們不就死了？所以，同時購買，即使我們有了也要購買，互為備份。

　　鄭尚任：國內(nèi)生產(chǎn)的芯片是否能完全符合華為自己的要求？

　　任正非：國內(nèi)芯片廠家目前生產(chǎn)中低端芯片還是有能力的，但是高端芯片能力不足。任何一個芯片制造公司都需要一個成長過程。

　　07、突破基礎理論，造福人類社會

　　鄭尚任：我們到華為訪客中心拜訪時，看到很多先進的設備，還有未來5G科技可以實施的愿景，您個人對5G的未來，無論是大數(shù)據(jù)還是物聯(lián)網(wǎng)、人工智能，有什么看法？您覺得這些科技將會如何改變中國？

　　任正非：我認為不是改變中國，應該是改變?nèi)祟?，不能這么狹隘。比如，華為松山湖園區(qū)是用5G建的，沙特油田也是用我們的5G來建工業(yè)園區(qū)網(wǎng)。將來5G最主要不是提供大流量，如果只是提供超大規(guī)模流量，那5G本身就失敗了。5G有很多性能適合用于工業(yè)控制，它的高帶寬、低時延等功能都有利于工業(yè)制造。現(xiàn)在差不多一半的工業(yè)制造，比如飛機制造廠等一些工廠，完全可以用5G來做自動化和人工智能的管理，但對于太精密的制造，現(xiàn)在還有些達不到，還在攻關。5G面向企業(yè)業(yè)務，這叫ToB，面向消費者是ToC，我們認為最大用處是ToB，就是給商業(yè)用戶使用，造出一些先進的東西。

　　比如巴西的大露天礦山，它可以完全無人化，就用5G來控制。大農(nóng)場也完全可以無人駕駛，拖拉機24小時耕地，只要記得加油就行。在非洲艱難困苦的地區(qū)，如果有農(nóng)業(yè)機械24小時作業(yè)，這會有多好的效果呢？這些技術(shù)還有很多用途，5G也只是剛剛誕生，在使用功能上還沒有達到很強的程度，比如防抖動的功能，還要繼續(xù)在數(shù)學、理論上研究，使得在更短的毫秒級抖動中保持穩(wěn)定，這樣可以在高精密制造中發(fā)揮作用。5G剛剛發(fā)展，后面路還很寬、很長，我們特別相信美國的一些觀點和思想方法，他們完全可以起來超過我們的，華為做不完那么多生意，需要更多的伙伴一起合作。

　　譚衛(wèi)兒：很多人心目中的中美經(jīng)貿(mào)爭端，華為是中美科技戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)的犧牲品，您怎么看華為將來的發(fā)展，您剛才說擔心時間賽跑，華為被美國超過了。您覺得華為會被超過嗎？時間領先了多久？你有危機感嗎？

　　任正非：本來社會就是你追我趕，交替性領先，沒有哪家能長期絕對領先?！昂笥凶繁睂δ阌泻锰?，讓你要跑得快一些，否則屁股被狼吃掉了；若是在后面的也要跑快一點，否則就咬不到前面羊的屁股了。所以，你追我趕，這對企業(yè)是有好處的，有激勵性作用。

　　譚衛(wèi)兒：華為被美國打壓的情況下，內(nèi)地有很多人說華為代表我們中國的企業(yè)，變得有點民粹，反而您本人還會用蘋果的產(chǎn)品。您怎么看把華為當成中國象征的現(xiàn)象？

　　任正非：因為我們本身是全球化公司，外國科學家占有很大比例，外籍員工有4萬人，主要是中、高端。因此，我們是在全球化進程中獲得成功的。我只是希望我們國家能更重視教育，真真實實地在教育上和美國、歐洲達到一樣的水平，加強孩子們的創(chuàng)造性，這樣未來幾十年以后，中國也能在基礎理論上為人類做貢獻。

　　我們不要認為創(chuàng)造基礎理論是要戰(zhàn)勝美國、戰(zhàn)勝歐洲，這是錯的。任何基礎理論都是為了造福人類，中國也要為人類做貢獻，不能只索取、不貢獻，我們要貢獻很多基礎理論，有時候要做坐數(shù)十年的冷板凳才能出來基礎理論。

　　5G標準中，高通的長碼標準是60年代美國一位數(shù)學家的論文形成的，我們5G的短碼標準是土耳其教授十多年前一篇數(shù)學論文演變過來的。所以，人類社會要多少代才能在理論上為社會貢獻。我們只是希望中國將來給人類社會多做一些貢獻，這個貢獻就是理論突破。