從國(guó)外的亞馬遜、谷歌，到國(guó)內(nèi)的華為、萬(wàn)科，OKR作為一種新的管理思想與工具，正受到越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)青睞，大型國(guó)企適合OKR嗎？跟KPI相比OKR有何過(guò)人之處？落地OKR關(guān)鍵在哪里……有請(qǐng)藍(lán)凌研究院專家一一解答。

　　1、越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)擁抱OKR

　　在2020年12月底，萬(wàn)科總裁祝九勝用OKR的方式布置了2021年的工作任務(wù)。所有人不再采用述職式流程匯報(bào)，取而代之的是對(duì)工作的自問(wèn)和思考：我的核心目標(biāo)（Objectives）是什么？關(guān)鍵成果（Key Results）是什么？

　　據(jù)悉，OKR（Objectives-Key Results）全稱為：目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法。1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出了目標(biāo)管理（MBO）的概念。1976年，英特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器到處理器的轉(zhuǎn)型， CEO安迪·格拉夫發(fā)明了促使員工同步工作重心、統(tǒng)一目標(biāo)、“上下同欲”的方法——iMBO，之后被引入谷歌并發(fā)揚(yáng)光大，升級(jí)為OKR。

　　OKR大概在2013年傳入中國(guó)，開(kāi)始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開(kāi)始變得流行起來(lái)，國(guó)內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司豌豆莢、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了OKR；伴隨著越來(lái)越多的企業(yè)加大轉(zhuǎn)型力度與業(yè)務(wù)創(chuàng)新，OKR受到地產(chǎn)頭部企業(yè)、制造龍頭、國(guó)企等的青睞。

　　藍(lán)凌研究院專家表示：改革開(kāi)放四十多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)由單一的公司主體形式向集團(tuán)化轉(zhuǎn)變，管控能力無(wú)法跟上日漸復(fù)雜的企業(yè)業(yè)務(wù)，國(guó)資委推出國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，各種先進(jìn)的管理方法被廣泛采用，OKR也是其中之一。

　　2、OKR較傳統(tǒng)KPI有何過(guò)人之處？

　　90后員工逐漸成為職場(chǎng)的主力，對(duì)于熱愛(ài)挑戰(zhàn)、熱衷創(chuàng)新的他們來(lái)說(shuō)，KPI管理抑制了其主動(dòng)性和創(chuàng)造性；他們?cè)诤趺裰?，要求平等，討厭命令和?qiáng)制，一旦一個(gè)員工覺(jué)得自己做的事沒(méi)意義，一定做不長(zhǎng)。所以，在制定公司發(fā)展策略及管理制度時(shí)，讓員工參與決策過(guò)程，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，更有利于公司發(fā)展，這也是OKR火熱的一個(gè)因素。

　　KPI在一定程度上確實(shí)能提升員工的工作效率，但在現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理中，KPI也存在許多弊端，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。

　　一、容易造成員工為了達(dá)到考核的業(yè)績(jī)而設(shè)定更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并放棄追求更高的目標(biāo)。

　　二、容易讓員工感覺(jué)企業(yè)制度冰冷，一切以目標(biāo)為導(dǎo)向，而不把他們當(dāng)成有感情的人看待。

　　三、當(dāng)員工的目標(biāo)與企業(yè)的KPI并不一致的時(shí)候，那就好比讓火車往錯(cuò)誤的方向拼命行駛。

　　OKR是一種設(shè)定目標(biāo)的方法，應(yīng)該包含O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）兩部分，它的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)是O+KRs。其中，“O”回答的是“我想實(shí)現(xiàn)什么”的問(wèn)題；而“KR”回答的是“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/如何衡量目標(biāo)是否完成”的問(wèn)題。比如：

　　O：提高產(chǎn)品質(zhì)量

　　KR1：半年內(nèi)梳理并完善質(zhì)量管理體系

　　KR2：季度性生產(chǎn)人員技能考核達(dá)到90%

　　KR3：每年實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目

　　OKR與KPI最大不同在思路和邏輯。KPI的最終得分和完成指標(biāo)直接掛鉤，目標(biāo)完成度越高，得分就越高；OKR更強(qiáng)調(diào)解開(kāi)束縛，讓員工敢于去做他們不敢做的工作。在OKR模式下，即便員工的OKR完成度不高，但他們只要做出了成績(jī)，超越了自己，一樣可以得高分。

　　KPI和OKR并不是對(duì)立的，而是一對(duì)可以結(jié)合的黃金搭檔，相對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，OKR可以幫助我們擺脫現(xiàn)狀，帶領(lǐng)我們進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新的、未知的領(lǐng)域。

　　3、哪些類型的企業(yè)較適合用OKR？

　　OKR不僅是一個(gè)管理工具，也是一種管理思想，不同的組織型態(tài)對(duì)OKR的推行與落地效果影響不一，哪些類型的企業(yè)或組織更適合OKR呢，從目前發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)看，有以下4類：

　　適合類型1：轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)大型企業(yè)

　　在外界的快速變化下，許多大型企業(yè)、國(guó)企集團(tuán)開(kāi)始謀求轉(zhuǎn)型變革，而變革的最直接目標(biāo)便是實(shí)現(xiàn)從存量市場(chǎng)到增量市場(chǎng)的突破。轉(zhuǎn)型須要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考，在目標(biāo)公開(kāi)透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，相互協(xié)調(diào)尋找業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，帶動(dòng)整體資源實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革。

　　適合類型2：創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)、成長(zhǎng)型公司

　　創(chuàng)業(yè)初期的公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，往往戰(zhàn)略目標(biāo)并不是非常清晰、需要不停的探索來(lái)確認(rèn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。OKR將目標(biāo)與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化了企業(yè)的目標(biāo)牽引作用，同時(shí)，又通過(guò)階段性的復(fù)盤修正，保證了大方向的正確性。另外，OKR的集成模式將優(yōu)勢(shì)資源聚焦在最重要的事上，很大程度上減少了資源的浪費(fèi)與內(nèi)耗，這對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要。

　　適合類型3：項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)

　　適合使用OKR的企業(yè)，往往內(nèi)部更偏向于扁平化管理，3~4個(gè)層級(jí)足矣。在項(xiàng)目為主導(dǎo)的企業(yè)中，以項(xiàng)目進(jìn)行產(chǎn)品運(yùn)作的作業(yè)團(tuán)隊(duì)往往規(guī)模不會(huì)特別大，如果業(yè)務(wù)過(guò)大，憑借OKR的集成效果，也可進(jìn)行橫向裂變，使組織更加趨向獨(dú)立運(yùn)作、自我管理、扁平高效的方向發(fā)展。項(xiàng)目管理目標(biāo)不會(huì)因?yàn)閷訉臃旨?jí)而過(guò)于分散，反而會(huì)因?yàn)椴粩嘈抻喍鸩绞站o，再通過(guò)對(duì)過(guò)程的量化與公開(kāi)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)作落地。

　　適合類型4：IT公司

　　IT類企業(yè)屬于高度技術(shù)密集型行業(yè)，尤其是伙伴協(xié)同等新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品更新迭代快，需要不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、不斷地探索突破，來(lái)快速地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化?？旃?jié)奏使得員工必須擁有敏銳的產(chǎn)品嗅覺(jué)，并且能夠充分發(fā)揮內(nèi)在創(chuàng)造力，OKR鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)自己解決問(wèn)題，這種管理方式更符合IT類企業(yè)需求。反之，目標(biāo)固定、時(shí)間冗長(zhǎng)的定額指標(biāo)，只會(huì)讓公司獲得耗時(shí)耗力的“淘汰品”。

　　4、落地OKR選好數(shù)字化工具是關(guān)鍵

　　為萬(wàn)科、新東方、上汽保險(xiǎn)等多家企業(yè)提供OKR服務(wù)的藍(lán)凌表示，80%的企業(yè)實(shí)施OKR難以落地，缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和落地工具； OKR本土化面臨著以下挑戰(zhàn)：

　　1、有EXCEL表格實(shí)施效率低下，OKR效果打折扣

　　2、目標(biāo)對(duì)齊不順，過(guò)程難以跟蹤，如何做好過(guò)程管理

　　3、缺乏系統(tǒng)的OKR知識(shí)體系，如何避免看似OKR實(shí)則KPI

　　4、傳統(tǒng)軟件使用復(fù)雜，如何讓員工快速上手

　　藍(lán)凌基于SaaS產(chǎn)品叮當(dāng)OKR為基礎(chǔ)，打造企業(yè)在線OKR管理平臺(tái) 叮當(dāng)OKR與釘釘無(wú)縫對(duì)接，實(shí)時(shí)同步獲取企業(yè)組織人員角色，支持移動(dòng)端/PC端多終端使用，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理、任務(wù)管理、目標(biāo)對(duì)齊、數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)OKR管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　系統(tǒng)化的管理方式：讓員工更快速的掌握和運(yùn)用OKR，與公司管理理念保持一致；

　　規(guī)范化的功能架構(gòu)：保證管理人員和員工的操作規(guī)范化；

　　清晰化的對(duì)齊關(guān)系：確保目標(biāo)層層分解，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聚焦和落地；

　　透明化的進(jìn)度管理：記錄每一個(gè)人、每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展變化，實(shí)時(shí)掌握目標(biāo)的達(dá)成情況和影響因素，高效協(xié)同。