“我希望我們的合作伙伴，應(yīng)該有基本的價值觀，和對社會負(fù)責(zé)任的精神，不要誤導(dǎo)我們的消費(fèi)者，是領(lǐng)先就領(lǐng)先，但要適當(dāng)一點(diǎn)?！?/p>

“這個行業(yè)怎么這么糟糕，幾十萬的車非要說上千萬，這都是不符合長安精神的?！?/p>

1月16日，在長安的全球合作伙伴大會上，長安汽車董事長朱華榮表示長安與華為的新合資公司暫定名為“Newcool”，同時對著自己的合作伙伴朱華榮更是一頓火力全開。

遙遙領(lǐng)先，正是華為常務(wù)董事余承東的口頭禪，網(wǎng)友調(diào)侃，朱華榮這句話就差報余承東身份證號了。

在外界看來，長安與華為合作淵源頗深，聯(lián)手打造阿維塔，去年11月華為擬拆分車BU開放外部融資，長安與華為簽署了《投資合作備忘錄》，計劃入股。

而此番朱華榮的言論，也被不少人解讀為對余承東以及華為的不滿。

“在外界看起來，是華為在救長安，長安作為出錢方，他們才屬于高位的那一方?！币晃唤咏A為車BU業(yè)務(wù)的知情人士向《豹變》表示，自2023年8月接觸以來，華為和長安汽車的合作細(xì)則拉鋸了長達(dá)兩個多月的時間，長安想要的東西很多，對華為提出的約束條件也不少。直至目前為止，雙方依舊沒有談成理想中的條件。

在長安的合作伙伴大會上，朱華榮引用“兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的典故，明確了不歡迎其他廠商加入新公司的態(tài)度。四天后，華為官方號發(fā)文表示，“字少事大，周一見”并@了嵐圖汽車官方號，不久后雙方正式官宣達(dá)成合作。

顯然，華為、長安既想合作，又不完全合拍，拉鋸戰(zhàn)仍在繼續(xù)。

1、暗自較勁

對長安來說，不滿余承東，和不滿華為，是一回事，又不是一回事。

對余承東不滿，因?yàn)樗鲗?dǎo)的華為智選車模式，目前風(fēng)生水起。而長安與華為的合作屬于 HI 模式。朱華榮的調(diào)侃，實(shí)際上直指余承東，拉踩智選車模式是為了力挺HI模式。

朱華榮表示，華為智選模式不明確責(zé)任歸屬，就會導(dǎo)致很多角色混淆，而這樣會引發(fā)許多潛在的問題，傷害到廣大用戶的利益。

不過，發(fā)言完畢的第二天，也就是1月17日晚間，廣州永奧經(jīng)營的80多家4S店暴雷，涉及的賽力斯4S店共計31位用戶無法提車。華為與賽力斯第一時間成立專項(xiàng)工作組趕赴現(xiàn)場，主動和銀行方面溝通，贖回已抵押給銀行的車輛合格證，31位用戶也被安排在另外一家問界用戶中心完成交付。

華為的行動力，不僅體現(xiàn)了對智選車品牌負(fù)責(zé)的態(tài)度，也免去了其他汽車廠商選擇合作智選車模式的后顧之憂。

知情人士對《豹變》透露，這也是華為對朱華榮言論的有力反擊。“朱華榮的言論已經(jīng)惹惱了華為的一部分高層，雙方合作還沒有完全推進(jìn)下去，有些細(xì)節(jié)并未達(dá)成一致。”

對華為不滿，是在與華為的合作中，長安不想失去主導(dǎo)地位。

眼下困擾雙方的根本問題在于，長安對華為的信任度無法達(dá)成，尤其是華為在HI模式、智選車模式等多條腿走路之下，“不造車”的Flag始終邊界模糊。

根據(jù)上述知情人士表示，長安還在就華為要不要自己造車、智選車日后的發(fā)展，以及引進(jìn)多少車企等，對華為進(jìn)行約束。但長安提出的條件，已經(jīng)與華為的初衷背道而馳。

在長安開發(fā)布會的同一天，華為注冊了“引望智能”公司，并將智能汽車業(yè)務(wù)事業(yè)部（“簡稱車BU”）悉數(shù)打包裝進(jìn)引望智能，由華為100%持股，任職高管也全部是華為內(nèi)部的管理層。

上述知情人士向《豹變》表示，引望是專門為車BU成立的獨(dú)立公司實(shí)體，華為把車BU資產(chǎn)先裝進(jìn)引望公司，引望和長安合資，而不是華為這個實(shí)體。

Newcool將是引望跟長安成立的另外一家新公司，不過，長安和華為暫時也沒完全談攏。

從引望智能的經(jīng)營范圍可以看出，其不僅僅致力于智能車載設(shè)備，還涵蓋了整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈，如智能駕駛系統(tǒng)、電動部件產(chǎn)出等。也就是說除了整車制造，華為成立的新公司把汽車產(chǎn)業(yè)鏈里的核心部件幾乎全部涉及。

在華為和長安推進(jìn)新公司的合作中，長安就“華為不能下場造車”反復(fù)拉扯，并對智選車業(yè)務(wù)的發(fā)展提出約束，背后折射出長安極大的不安全感。

在廣為流傳的版本中，華為六人高層投票表決是否造車，五人反對，只有余承東一人主張造車。表決生效后，余承東又在華為心聲社區(qū)留言，“若干年后，大家會看明白的。”

余承東力推造車，之后又一再為智選車模式的問界、智界站臺吆喝，最終引起朱華榮的不滿。

2、長安的焦慮

知情人士表示，華為和長安最大的分歧在于，華為希望引進(jìn)更多的車廠加入引望智能，但長安入股就要限制其他車廠進(jìn)來，雙方在這點(diǎn)上拉鋸了很久。

可以看到，在長安11月末發(fā)布公告稱雙方簽署《投資合作備忘錄》、有意合作成立新平臺時，具體的表述是，對現(xiàn)有戰(zhàn)略合作伙伴車企及有戰(zhàn)略價值的車企等投資者逐步開放股權(quán)，成為股權(quán)多元化的公司。

如今長安的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。朱華榮直言，不希望其他車廠參與進(jìn)來。

這種轉(zhuǎn)變與長安新能源轉(zhuǎn)型之路不順有一定關(guān)聯(lián)。

處于行業(yè)的激烈競爭之下，2023年長安汽車銷量225.3萬輛，距離年初的280萬輛目標(biāo)還差近55萬輛。作為長安新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的一環(huán)，阿維塔過去一年的表現(xiàn)平平。

主銷車型阿維塔11其月銷量長期徘徊在2000輛上下，全年累計2萬出頭。阿維塔12自2023年11月發(fā)布后，雖然在12月的訂單有了很大的突破，達(dá)到了6106臺，但距離全年的銷售目標(biāo)還有很大的差距。

與此同時，阿維塔的虧損也在逐步擴(kuò)大。2021年和2022年虧損分別為2.1億元和20.16億元，2023年上半年虧損17.56億元，如果按照2023上半年賣出的10755輛新車來算，每賣出一輛阿維塔就意味著虧損16.3萬元。

如今，阿維塔11的庫存難以消化，也成為長安頭疼的事。長安甚至向基層銷售明確，主推車型阿維塔11，否則影響銷售提成。

作為由長安汽車、寧德時代和華為共同打造的新能源汽車品牌，阿維塔含著金湯匙出生，但并沒能承載起長安轉(zhuǎn)型之路的重任。

在全球合作伙伴大會上，朱華榮也暗示華為對其支持不到位。

阿維塔內(nèi)部人士向《豹變》透露，長安汽車不僅完成了對阿維塔的全面接管，還對阿維塔進(jìn)行了劇烈的人事調(diào)整，上至內(nèi)部高層，下至4S店的基層管理者。未來，阿維塔作為長安汽車的子品牌，也會進(jìn)入長安汽車的經(jīng)銷商渠道內(nèi)進(jìn)行銷售，部分不盈利的阿維塔直營門店也會被調(diào)整。

公開資料顯示，近期阿維塔科技高層密集換防。譚本宏不再擔(dān)任阿維塔科技董事長兼CEO，轉(zhuǎn)而出任長安汽車黨委副書記，朱華榮擔(dān)任阿維塔科技董事長。

外界始終將阿維塔看作是華為的“干兒子”，并與華為“親兒子”問界等做對比。在有更多“干兒子”形成競爭前，長安還是希望自己能夠把握主動權(quán)。

3、被困住的華為

當(dāng)然，華為也需要長安。

華為與車企的合作有三種模式：零部件模式，HI模式，智選車模式，合作程度由淺到深。

對于長安這種有實(shí)力的整車廠商來說，智選車模式的主導(dǎo)權(quán)在于華為，選擇智選模式相當(dāng)于交出了自己的靈魂，長安絕對不允許自己最終淪為華為的“代工廠”。

作為大型國企，長安有技術(shù)，有資源，有研發(fā)實(shí)力，也不差錢。與新勢力相比，長安的差距只是智能化，因此核心需求是買人、買技術(shù)、買能力。對于長安來說，采購華為的先進(jìn)技術(shù)，補(bǔ)上智能化的一環(huán)，進(jìn)而提升產(chǎn)品的綜合競爭力，看起來HI模式是最優(yōu)解。

從結(jié)果上看，HI模式并沒有給長安帶來理想的反饋。朱華榮認(rèn)為，華為對HI模式投入的資源不足，是阿維塔未能暢銷的主因之一。

智選車業(yè)務(wù)作為華為終端BG旗下僅次于手機(jī)的業(yè)務(wù)，是余承東一手創(chuàng)辦的親兒子，對其非?？粗兀瑑?nèi)部資源也更傾向于智選車模式，而車BU對外合作的HI模式，一直獲得不到余承東的青睞，因此合作HI模式的汽車廠商獲得不到太多資源傾斜。

實(shí)際上，無論是智選車模式，還是HI模式，技術(shù)都來自同一個部門。內(nèi)部人士透露，華為整車的集成研發(fā)人員都在車BU，無論是智選車模式，還是HI模式，采用的全部是同一套技術(shù)。稍有不同的是，從屬于車BU業(yè)務(wù)的HI模式，技術(shù)自研自用，而終端BG里的智選模式，技術(shù)需要從車BU進(jìn)行采購。

換句話來說，對銷量起到關(guān)鍵作用，主要在于華為在終端渠道的影響力，與消費(fèi)者的認(rèn)同感。并非技術(shù)上的差異。

如智選車模式下的賽力斯，不僅獲得華為技術(shù)上的支持，在宣傳發(fā)布會和營銷渠道上也是華為占據(jù)主導(dǎo)權(quán)。在智選車模式下，華為獲得的利益空間也更大。

隨著智選車的聲量越來越大，HI模式也迫切需要證明自己能跑通，才能更有影響力，也可以將研發(fā)成本分?jǐn)偝鋈ァ?shù)據(jù)顯示，華為車BU業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，成立以來累計投入超過200億元人民幣，仍未實(shí)現(xiàn)盈利。

但在嵐圖汽車入局前，阿維塔一度成為華為合作的老牌廠商中，唯一選擇HI模式的車企。先前合作的北汽極狐汽車，也從HI模式的合作中轉(zhuǎn)成了智選模式。

雖然HI模式的內(nèi)部權(quán)重不及智選模式，但雙方承載的使命不同，仍有存在的必要。

華為在推出HI模式之際，所瞄準(zhǔn)的就是造車市場背后龐大的基礎(chǔ)市場。任正非喊出“華為不造車”的口號，就是為了打消車企對于華為的顧忌，表態(tài)華為要做的是汽車產(chǎn)業(yè)鏈的博世，目的是與車企相互成就，而非競爭。

選擇HI模式的阿維塔沒有明顯的銷量提升，長安與華為的合作困境，困住的華為，也是長安。