在中國大地上，由于傳統(tǒng)運營的低效率，電商從一開始就是以對傳統(tǒng)進行革命的革命者身份出現(xiàn)的。所以，電商從誕生時起，就與傳統(tǒng)勢不兩立。因而傳統(tǒng)也自然把電商看成是自己的天敵。
對LED照明行業(yè)來說，電商與傳統(tǒng)渠道該如何把控？在電商與傳統(tǒng)對決的大局中，我們選取這樣兩個局部畫面來進行詳細分析，以理解”后電商時代“來臨的真正驅動力和發(fā)展軌跡。
一是傳統(tǒng)企業(yè)在電商發(fā)展中的態(tài)度及行為的變化過程。這個變化過程可能能夠分為四個階段：一是對立；二是參與；三是糾結；四是融合。
首先是對立。剛開始的電商平臺是革傳統(tǒng)的命，當然只要你是傳統(tǒng)都是被革命的對象，其中并不分你是渠道、企業(yè)、還是經銷商。與電商平臺一起革命的，是一些草根的電商企業(yè)。這些早期的電商企業(yè)或許大多數都不存在了，但有一些這幾年得到了充分的成長。家居行業(yè)我們能夠看到的代表性企業(yè)，可能包括美樂樂、林氏木業(yè)、奧朵照明和貝爾地板等。它們是從電商平臺上成長起來的企業(yè)。它們以低價位武器，勇敢滴沖擊著雖然不古老卻在效率上顯得老態(tài)龍鐘的傳統(tǒng)陣線，其中包括了傳統(tǒng)企業(yè)。這時傳統(tǒng)企業(yè)所感到的，是對新來挑戰(zhàn)者的藐視和不解。所謂對電商的”看不起“和”看不懂“就是在這個階段。
第二階段是參與。真正的分水嶺應該是2012年的雙十一。這年雙十一天貓191億元的銷售額讓整個傳統(tǒng)企業(yè)陣營都感覺到了電商的威力，于是很多企業(yè)就是在這個震驚下開始了電商的探索之路，嘗試在線上開店賣貨。
第三個階段我稱之為糾結。這是傳統(tǒng)企業(yè)在電商運營中線上線下”雙軌制“的糾結。一旦開始了電商之旅，企業(yè)就發(fā)現(xiàn)實在是麻煩，原先想象中的一切美好都變成了線上線下的糾結。線上選用什么樣的產品？線下說你不能賣我們線下在賣的產品，這會沖擊我們的市場。線上用低價銷售，也會引起線下經銷商的抗議。線上銷售的產品，本希望得到線下經銷商在配送安裝服務方面的支持，結果卻是陽奉陰違，嘴上說去做卻一再拖延?？傊?，一做電商，就發(fā)現(xiàn)沒完沒了的線上線下之間的糾結。
第四個階段是融合。這個融合過程，個別優(yōu)秀的企業(yè)一直在嘗試，比如說TATA木門，另一些企業(yè)也在電商”雙軌制“的糾結中探索著前進的道路，比如顧家家居，它從2013年起就開始在天貓的平臺上嘗試將部分經銷商融到電商的運營中來。我在2014年策劃組織的首屆中國家具電商論壇上，也把家居電商”雙軌制破局作為論壇的主題。
這個融合，是后電商時代的開啟。因為只是到了融合階段，企業(yè)才真正開始著手運營的效率改進。我認為其標志性事件，可能就是索菲亞在天貓開始起電商之旅。
第二個要詳細分析的故事就是家居商場在電商發(fā)展上的努力。我們注意到這樣一個非常有趣的現(xiàn)象：雖然電商的出現(xiàn)是革傳統(tǒng)的命，特別是革傳統(tǒng)商場的命，因為電商平臺直接對立的就是線下傳統(tǒng)商場。但是線下商場的最初反應，無一例外地是規(guī)劃做一個線上的電商平臺。
如果我們細細數來，就會發(fā)現(xiàn)幾乎所有我們熟悉的傳統(tǒng)家居渠道，都嘗試過去建立電商平臺，但至今似乎未有成功者。
從傳統(tǒng)家居商場電商發(fā)展的軌跡看，大概也可分這樣幾個階段：一是努力發(fā)展；二是消沉對立；三是靜觀其變。因為傳統(tǒng)商場電商發(fā)展的步伐不是很統(tǒng)一，我這個總結基本是以電商發(fā)展比較早的那些個商場為例的。
首先是努力發(fā)展電商。傳統(tǒng)商場實際上很早就開始了電商的努力，甚至在天貓還不曾出現(xiàn)之前?？吹骄€上電商平臺的快速發(fā)展，雖然線下商場未曾受到電商的威脅，但有識之士首先看到的是新的發(fā)展機會：利用商場現(xiàn)有的生產企業(yè)資源，利用我們在行業(yè)中多年來積累的經驗，再加上分布全國的諸多線下門店，打敗你們線上對行業(yè)幾乎一竅不通的小毛孩豈不是舉手之勞？
傳統(tǒng)商場的電商之旅一般是在對電商發(fā)展充滿無限遐想中高舉高打展開的，經過半年到一年的精心準備，網站上線了，結果卻傻了：沒有流量，沒有銷量，線下眾多商場也不支持。
于是就到了第二個階段：消沉對立。消沉是因為結果太出乎意料之外，之前運營團隊的諸多承諾都化為泡影，于是對運營團隊的信任也在逐漸減弱，過去屢戰(zhàn)屢勝的各種經驗也派不上用場，有錢也使不出勁來。于是對電商的熱情開始消沉，加上此時電商對線下商場的影響也開始呈現(xiàn)出來，商場領導人的主導思維又回到了線下。既然電商做不成，那我就都用線下商場的所有資源來抵抗你電商對我的影響。
但是盡管有對立，但心中卻明知電商發(fā)展是大勢所趨，所以對電商并沒有完全死心，因而只能靜觀其變。這里的“靜”，不是指心中平靜，而是指相對對電商運營的投資和相應的動作比較小而已。其實心中仍然充滿了焦慮。
我曾經多次分析過為什么傳統(tǒng)商場做電商平臺努力失敗的原因。事實上，我的有關傳統(tǒng)企業(yè)電商發(fā)展的“四項基本原則”也是在總結傳統(tǒng)商場電商失敗基礎上悟得的道理。我認為商場電商發(fā)展不成功的主要原因，是沒有認清電商的本質，沒有認清商場電商發(fā)展的根本目的，是為了電商而電商。
然而，因為電商發(fā)展的本質是運營效率的進化，而對大多數線下傳統(tǒng)家居商場來說，其運營結構可能就決定了商場會本能地抵制這樣的效率進化。（運營效率提高意味著不需要這么大的商場，不需要這么多的家居品牌。怎么辦？）因此，對線下商場來說，其電商發(fā)展的道路和家居企業(yè)的電商發(fā)展道路還不完全一樣。可能正是這個原因，在整個行業(yè)互聯(lián)網化發(fā)展的這盤棋中，我越來越少地看到傳統(tǒng)商場的身影和作用。對此，我也曾經多次對傳統(tǒng)商場發(fā)出善意的警告，希望它們盡早地注意到這個勢態(tài)的發(fā)展。
線上電商與線下傳統(tǒng)之間對決的高峰，應該是2013年雙十一前19家傳統(tǒng)家居商場聯(lián)合抵制天貓O2O戰(zhàn)略的行動。這是線上線下最大規(guī)模的的直接對抗。對抗的結果，是天貓撤銷了原定的O2O計劃。我在對此對抗行為的評論中分析到，這表面上是線下傳統(tǒng)與線上電商的對抗，但實際上卻是線上天貓戰(zhàn)車上的家居企業(yè)的電商與紅星居然戰(zhàn)車上的家居企業(yè)的線下經銷商之間的一場博弈，是家居企業(yè)內部電商運營“雙軌制”之間的博弈。與傳統(tǒng)商場應該沒有太多的關系。后來電商的發(fā)展證明了我當時這個看起來不可思議的判斷。
2012年雙十一后我總結當時電商發(fā)展的形勢是“線上下不來，線下上不去”。這實際上是后來所謂O2O發(fā)展的一大結癥。線下要上去是可以理解的，因為要做電商。開始線上為什么要下來呢？這就要回到我的“一個中心兩個基本點”的理論上。
前面我們分析過兩個基本點是互為發(fā)展邊界的，即效率進化時要考慮到用戶體驗，而在追求極致的用戶體驗時也要考慮到運營效率。當電商發(fā)展進行一段時間后，就發(fā)現(xiàn)缺少線下能夠提供的用戶體驗，線上的發(fā)展遇到了瓶頸。于是線上要下來，要下來把用戶實物體驗的缺陷補上。
但是線上電商平臺開始犯了一個錯誤：它不是去融合線下而是去掠奪線下。所謂的“O2O閉環(huán)”，就是在這個主導思想下產生的。什么是O2O閉環(huán)？那就是把流量引導到線下后還要強制性地再把流量引回線上。這個“O2O閉環(huán)”，在家居企業(yè)電商雙軌制的條件下是不會得到企業(yè)線下經銷商的支持。所以這才是2013年那場線下線上對抗行動的實質。
我們看到，一方面是線上要下來線下要上去，另一方面在家居企業(yè)電商“雙軌制”的主導下以及線上電商平臺“O2O閉環(huán)”的主導下又導致“線上下不來線下上不去”。線上線下在對抗中尋找突破的機會，一些優(yōu)秀的企業(yè)也在率先探索著線上線下融合的方法。
終于，線上線下對決的堅冰開始出現(xiàn)融化，線上線下的融合已經悄然到來。