21世紀(jì)生產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭力就是要做到：高質(zhì)量，低成本。高質(zhì)量才有資格活著，低成本才能對(duì)客戶有吸引力。那么LED顯示屏制造企業(yè)應(yīng)該如何降低成本呢？文章有點(diǎn)長，請(qǐng)認(rèn)真往下看。

　　曾經(jīng)在跟某知名生產(chǎn)企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時(shí)候，這位主管很驕傲的告訴我說，他們的工廠是“零”庫存管理。

　　我聽了非常興奮，因?yàn)槟茏龅秸嬲摹傲恪睅齑婀芾淼钠髽I(yè)管理能力一定非常的強(qiáng)，我很好奇，于是我就問他，你們是如何做到“零”庫存管理的？

　　首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢價(jià)，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對(duì)供應(yīng)商的狀況及時(shí)把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認(rèn)為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購的時(shí)候，哪個(gè)供應(yīng)商都不將你作為重點(diǎn)客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因?yàn)槟愕挠唵尾环€(wěn)定，供應(yīng)商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會(huì)增加供應(yīng)商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因?yàn)橐獞?yīng)付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會(huì)因?yàn)楣?yīng)商的品質(zhì)影響到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶對(duì)其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預(yù)見的事情。

　　所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其實(shí)很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競(jìng)爭力，要使整個(gè)企業(yè)更具競(jìng)爭力，就要將整個(gè)供應(yīng)鏈的成本納入考慮。

　　未來企業(yè)的競(jìng)爭不再是單個(gè)企業(yè)的之間的競(jìng)爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場(chǎng)，誰就更加具有競(jìng)爭能力。期望中國企業(yè)能有這樣的意識(shí)，并逐步去建立起自己的有競(jìng)爭力的供應(yīng)鏈，使自己立于不敗之地。

　　在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，LED顯示屏行業(yè)材料成本占了絕大部分，這讓我們意識(shí)到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：

　　一、設(shè)計(jì)階段

　　有個(gè)觀點(diǎn)：“成本是設(shè)計(jì)出來的”。這里面包括兩個(gè)方面的含義：一方面是指設(shè)計(jì)本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本。

　　設(shè)計(jì)本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計(jì)、過分設(shè)計(jì)所帶來的成本；很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識(shí)體系，以往設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)方案沒有得到很好的保留，在設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品時(shí)基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計(jì)方案，消耗了大量的設(shè)計(jì)成本，而且設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)周期特別長。而設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計(jì)過程中，由于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計(jì)的工藝路線、設(shè)計(jì)的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。

　　比如不同的設(shè)計(jì)方案對(duì)采購的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對(duì)材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設(shè)計(jì)復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計(jì)自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對(duì)成本的影響也非常大，如果設(shè)計(jì)過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會(huì)導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫存成本，嚴(yán)重的時(shí)候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。

　　而如果在設(shè)計(jì)的過程中盡量利用通用材料和設(shè)計(jì)出通用的零件，無疑會(huì)增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時(shí)，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計(jì)劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會(huì)更加高，同時(shí)也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會(huì)大大降低企業(yè)的成本。

　　二、計(jì)劃階段

　　所謂的計(jì)劃包括兩個(gè)方面，一方面是指采購計(jì)劃，另一方面指生產(chǎn)計(jì)劃。這兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會(huì)增加企業(yè)的成本。

　　采購計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來制定的，所以生產(chǎn)計(jì)劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計(jì)劃呢？我想至少有以下幾個(gè)原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會(huì)因?yàn)榕康牟缓侠矶鴮?dǎo)致多次的換模或其他準(zhǔn)備時(shí)間的增加，從而使單件加工時(shí)間增加。

　　生產(chǎn)計(jì)劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計(jì)劃了，首先在制作采購計(jì)劃的時(shí)候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫存有多少？在途材料有多少(已采購未入庫)，什么時(shí)候到？已經(jīng)下達(dá)的未完成的生產(chǎn)計(jì)劃需要用的料是多少，什么時(shí)候需要？已經(jīng)納入計(jì)劃的采購量有多少？已經(jīng)納入生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計(jì)算估計(jì)是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業(yè)使用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計(jì)算。合理的采購計(jì)劃能有效減少庫存。

　　現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運(yùn)作過程中，會(huì)將需求分成兩個(gè)部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件)；對(duì)于訂單特有的材料通常都會(huì)按訂單去采購或生產(chǎn)，不會(huì)采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)批量生產(chǎn)。機(jī)械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計(jì)劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會(huì)非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機(jī)械行業(yè)企業(yè)會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改(增減設(shè)備和零件)，這樣就可以大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對(duì)計(jì)劃的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。

　　三、使用階段

　　在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費(fèi)。理論上車間在領(lǐng)用材料時(shí)都是按技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來領(lǐng)的，但實(shí)際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會(huì)覺得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實(shí)際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟失或報(bào)廢。

　　針對(duì)以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實(shí)需要超領(lǐng)料時(shí)，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問題從源頭解決。

　　四、保管階段

　　主要是指?jìng)}庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個(gè)方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高；對(duì)于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購部門多采購；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫存不準(zhǔn)，需要物料的時(shí)候沒有導(dǎo)致重新訂購；e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。

　　對(duì)于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測(cè)，這部分的庫存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計(jì)劃不準(zhǔn)就要想辦法把計(jì)劃搞準(zhǔn)，庫存不準(zhǔn)就得想辦法把庫存賬實(shí)搞成一致。搞準(zhǔn)計(jì)劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具(如ERP)；至于怎么搞準(zhǔn)庫存，方法很多，其實(shí)也很簡單，這里我就不多說了。

　　如果是由于工程變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當(dāng)然這里面又會(huì)有個(gè)問題，到底我的料到什么時(shí)候才能用完呢？除了目測(cè)法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因?yàn)镋RP可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)替換，計(jì)劃的時(shí)候如果舊材料庫存不夠系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)替換使用新的材料。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個(gè)倉庫主管的方法吧：曾經(jīng)有個(gè)倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報(bào)告，追究原因。

　　在前面的文章中，筆者分析了制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個(gè)重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個(gè)方面來討論分析：

　　1、建立精干有效的組織體系

　　很多企業(yè)，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因?yàn)槁氊?zé)沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否則有可能兩個(gè)人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個(gè)企業(yè)都是這種氣氛，問題就很大了。對(duì)外來說，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競(jìng)爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營恐怕也沒有什么把握；對(duì)內(nèi)來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費(fèi)用。所以定崗定職對(duì)企業(yè)來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。

　　另外，在每個(gè)崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)因?yàn)槟硞€(gè)人物很重要、無可替代而影響到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問題在于沒有建立人才梯隊(duì)，沒有后備人員可以利用。

　　在我看到的一些企業(yè)，如臺(tái)資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)心員工因?yàn)殡x職或其他原因無法工作時(shí)工作沒人做，而且這樣一來，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因?yàn)椴淮嬖谒厥鈫T工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會(huì)有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對(duì)也是比較低的。這跟很多企業(yè)無法按薪酬體系來執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險(xiǎn)更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。

　　2.建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系

　　組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個(gè)問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個(gè)人會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無法順利推行下去。為何會(huì)產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業(yè)的績效考核體系。所以干得好和干的差一個(gè)樣，員工沒有壓力也就沒有動(dòng)力。

　　如果能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動(dòng)力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會(huì)受到影響，說大了就是企業(yè)的文化，一個(gè)企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會(huì)融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因?yàn)槊總€(gè)人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻?xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣來激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　3.生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制

　　生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)依據(jù)：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產(chǎn)量；3、車間預(yù)測(cè)最大生產(chǎn)量；4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。

　　最好的一個(gè)例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時(shí)候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘?，文化的魅力。

　　4.間接管理人員成本控制

　　間接部門人員主要指非生產(chǎn)人員，比如PMC部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，因?yàn)檫@些人員跟車間生產(chǎn)人員不太一樣，車間生產(chǎn)人員的工資可以按計(jì)時(shí)或計(jì)件來計(jì)算，計(jì)算上是很清晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門人員的學(xué)歷層次相對(duì)來說要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價(jià)值和價(jià)格上往往很難平衡。

　　有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是生產(chǎn)型企業(yè)。而且這類公司如果要控制人力成本的時(shí)候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數(shù)，間接部門的人卻感覺每個(gè)人都很重要，不可或缺。還有一個(gè)現(xiàn)象就是，企業(yè)中的某個(gè)人因?yàn)樽约旱奶亻L或技能，動(dòng)不動(dòng)就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個(gè)人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環(huán)。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵(lì)體系和人才后備機(jī)制。

　　講到制度可能有人深惡痛絕，因?yàn)榇蟠笮⌒〉钠髽I(yè)，幾乎沒有一家企業(yè)沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。

　　講到浪費(fèi)，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進(jìn)垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費(fèi)，但這只是浪費(fèi)中很小的一部分，大的浪費(fèi)包括很多內(nèi)容，歸納起來有六大類：多做的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)和不良品、返修的浪費(fèi)。下面詳細(xì)說明每種浪費(fèi)所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問題。

　　1、多做的浪費(fèi)。多做的浪費(fèi)包括早做和多做兩個(gè)部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費(fèi)？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實(shí)不然，多做出來的產(chǎn)品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產(chǎn)品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運(yùn)和管理庫存等等，這些都會(huì)導(dǎo)致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會(huì)隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)。舉個(gè)例子，如果車間機(jī)器運(yùn)行狀況不穩(wěn)定，在沒有庫存的時(shí)候，由于必須要做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機(jī)器停止運(yùn)行，馬上就會(huì)影響到其他部門材料或零件的供應(yīng)，所以機(jī)器所在部門就必須想辦法保證機(jī)器一直處于可運(yùn)行狀態(tài)。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產(chǎn)多余的庫存存在，即使機(jī)器壞了也不會(huì)影響到生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以相關(guān)部門也就沒有這種意識(shí)去維護(hù)機(jī)器。早做的危害性類似多做，但還有一點(diǎn)早做的危害就是：現(xiàn)在企業(yè)大多數(shù)都是按訂單生產(chǎn)，如果提前將產(chǎn)品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經(jīng)煮成熟飯，浪費(fèi)已是無法挽回。

　　2、等待的浪費(fèi)。等待材料到來、等待零件轉(zhuǎn)移過來和等待機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)都是浪費(fèi)。等待的時(shí)間企業(yè)不會(huì)因?yàn)閱T工沒做事就不給工資，而且等待的時(shí)間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務(wù)，因?yàn)橛唵蔚慕黄谝讯ǎ湍敲撮L時(shí)間，其中如果你因?yàn)楦鞣N等待浪費(fèi)了時(shí)間，就需要更多的人在更短的時(shí)間內(nèi)完成訂單任務(wù)。

　　3、搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是材料從進(jìn)入車間第一個(gè)工序做完，直接流向下個(gè)工序，中間不需要人力或設(shè)備(如叉車等)的運(yùn)輸、搬運(yùn)。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機(jī)械設(shè)備或電力。如果需要搬運(yùn)，則必須有人力和機(jī)械設(shè)備，還必須有材料或零件的臨時(shí)放置區(qū)域，這些都是浪費(fèi)。所以在設(shè)計(jì)倉庫和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時(shí)候，必須考慮到其中搬運(yùn)或轉(zhuǎn)移的距離，以最小距離為優(yōu)先考慮。這里還有一個(gè)考慮就是，現(xiàn)在我們很多的工廠車間都是按功能來設(shè)計(jì)的，比如沖壓車間、機(jī)加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況來設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備的放置位置，保證搬運(yùn)的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機(jī)器放到同一個(gè)區(qū)域。

　　4、加工的浪費(fèi)。很多工廠對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有明確或精確的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產(chǎn)品的加工過程中就會(huì)浪費(fèi)很多的工時(shí)，因?yàn)榇蠹叶急仨毞献畹蜆?biāo)準(zhǔn)才算合格，然后在此基礎(chǔ)上附加工時(shí)，而附加的工時(shí)的多少就是浪費(fèi)的多少。舉個(gè)例子，一個(gè)五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品工序的時(shí)候卻加入了拋光工序，將這個(gè)零件磨的漂漂亮亮，這個(gè)增加的拋光工序就是浪費(fèi)，因?yàn)樗鼪]有給產(chǎn)品帶來任何的附加價(jià)值，只增加了產(chǎn)品的成本。

　　5、庫存的浪費(fèi)。前面有講到多做或早做，這些都會(huì)產(chǎn)生多余的庫存；另外通常也會(huì)因?yàn)槎嗖少彙㈠e(cuò)誤采購等產(chǎn)生很多的庫存。這些多生產(chǎn)或多采購的庫存，有可能很長時(shí)間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因?yàn)橛斜Ｙ|(zhì)期或?qū)Νh(huán)境要求很高而最后被報(bào)廢。如果說后一種情況大家都有意識(shí)到的話，那是一個(gè)進(jìn)步，現(xiàn)在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。因?yàn)槎嘤嗟膸齑鏁?huì)帶來新的浪費(fèi)：倉庫增加、管理人員增加、搬運(yùn)增加、品質(zhì)不良增加等等。前面講過這里就不再重復(fù)。至于如何減少采購和生產(chǎn)所帶來的多余庫存，ERP是一個(gè)比較好的工具，在計(jì)算需求方面可以考慮得比較全面，同時(shí)也可以控制材料、零件的領(lǐng)用和入庫。

　　6、不良品、返修的浪費(fèi)。我想這種浪費(fèi)大家都會(huì)比較理解，關(guān)鍵是引起足夠的重視，減少不良報(bào)廢品和返修品的產(chǎn)生。因?yàn)檫@些問題又會(huì)帶來新的更大的問題，比如因?yàn)椴涣计返漠a(chǎn)生，供應(yīng)部門要采購更多的材料來預(yù)防缺料，這樣一來就帶來上面第五點(diǎn)講的庫存的浪費(fèi)。返修品多了，則需要多配備返修人員，人工的浪費(fèi)又來了；返修還需要浪費(fèi)水電氣和輔料等成本。因?yàn)椴涣计泛头敌奁诽啵行┕S已經(jīng)將其納入正常的預(yù)算范圍，認(rèn)為這些不良率是合理的，沒有意識(shí)到需要改進(jìn)，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的問題。

　　案例一

　　某大型機(jī)械企業(yè)：

　　制定車間材料采用投料制：倉庫根據(jù)計(jì)劃部門制定的生產(chǎn)計(jì)劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料(如螺絲等)不能按計(jì)劃投，則會(huì)按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計(jì)劃部門在統(tǒng)計(jì)庫存的時(shí)候并沒統(tǒng)計(jì)到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們?cè)谡{(diào)研時(shí)問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程(很多管理人員來自于那家行內(nèi)老大)。這個(gè)流程也許在其他公司運(yùn)作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時(shí)候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫和車間庫存設(shè)現(xiàn)場(chǎng)倉等措施，將所有庫存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理，這樣很快將庫存降了下來。

　　案例二

　　某企業(yè)在設(shè)定材料入庫流程的時(shí)候：

　　規(guī)定材料必須確定單價(jià)后才能入賬，單價(jià)由倉庫輸入電腦，并且如果一張入庫單中有一個(gè)項(xiàng)的材料不合格，則不能入庫。很明顯，該流程犯了職責(zé)不清晰，控制不合理的錯(cuò)誤。單價(jià)之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管，實(shí)際上也管不了，因?yàn)椴少弳蝺r(jià)并不是倉庫跟供應(yīng)商談定的，倉庫的基本職責(zé)是保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時(shí)。規(guī)定入庫單必須全部合格才能入口也是為了減少倉庫和財(cái)務(wù)的工作量而設(shè)定的，但對(duì)庫存的準(zhǔn)確性和采購對(duì)訂單的監(jiān)控?zé)o疑都無法滿足，直接影響到計(jì)劃部門，最后結(jié)果就是庫存不斷增加。還帶來一個(gè)問題，這個(gè)客戶說，他們的供應(yīng)商在報(bào)價(jià)的時(shí)候，多家供應(yīng)商報(bào)的價(jià)格基本一樣，因?yàn)樵趥}庫隨時(shí)可看到材料的單價(jià)。我們修改后的流程是將單價(jià)剝離開來，交財(cái)務(wù)部門處理，倉庫按檢驗(yàn)合格數(shù)實(shí)時(shí)入庫存賬。

　　案例三

　　某企業(yè)流程規(guī)定：

　　凡是外購材料，編碼由倉庫部門編碼，半成品和成品由技術(shù)部門編碼，并且在流程中并沒有設(shè)定審核的控制，品名規(guī)格的書寫也沒有一定的規(guī)范，結(jié)果是一個(gè)物料編出很多編碼，在建立物料清單(BOM)的時(shí)候有時(shí)用A代碼，有時(shí)用B代碼，采購的時(shí)候就要多采購，有的時(shí)候A代碼所對(duì)應(yīng)的BOM被棄用后，A代碼對(duì)應(yīng)的材料就用不到了，結(jié)果就是變成呆滯料。這個(gè)流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書寫規(guī)范，并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術(shù)部門統(tǒng)一編碼，各分廠在需要建立新材料的時(shí)候，填寫一份物料的身份詳細(xì)資料來到總部申請(qǐng)物料號(hào)碼，這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫存大大降低，而且實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)物料需求的統(tǒng)一調(diào)度(當(dāng)然還有其他的措施配套)，整個(gè)集團(tuán)的庫存也因此可以共享。

　　案例四

　　某企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃流程規(guī)定：

　　生管部門做好的計(jì)劃，必須經(jīng)銷售部、物控部、生產(chǎn)部審批，并報(bào)生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行，一個(gè)計(jì)劃簽核下來需要三到五天的時(shí)間。這個(gè)流程看起來應(yīng)該說是沒什么問題，雖然時(shí)間比較長，但每一步都不能省，因?yàn)槿绻唤?jīng)過這些部門的審核，計(jì)劃可能就執(zhí)行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個(gè)公共的信息平臺(tái)，將銷售、采購、庫存、生產(chǎn)等等相關(guān)的信息共享出來，讓計(jì)劃部門來根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來制定計(jì)劃，所以只能通過簽核過程或生產(chǎn)調(diào)度會(huì)之類的形式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的進(jìn)度。這個(gè)流程在應(yīng)用ERP后就廢除掉了，生產(chǎn)計(jì)劃部門直接利用ERP中的相關(guān)信息來制定和調(diào)整計(jì)劃，當(dāng)然要求相關(guān)部門必須及時(shí)將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去，這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。

　　流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以通常需要強(qiáng)有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因?yàn)槠渲袝?huì)涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開闊，無需考慮內(nèi)部利益分配的問題，這就是所謂的“外來的和尚好念經(jīng)”的道理吧。